Først og fremst må vi ha en ting klart: Det er ikke et veldedig prosjekt å jobbe for et større mangfold i organisasjonen. Det er ikke et likestillings- eller integreringsprosjekt når en kvinne fra en etnisk minoritet blir leder. Det er en nødvendighet for å skape mangfold. For uten mangfold skaper vi team med mennesker som tenker likt, og derfor tar dårlige avgjørelser som gjør at bedriftens produkter og tjenester kan blir fremmede for forbrukerne (Rao & Tilt, 2016). Men hvordan jobbes det aktivt med å skape et større mangfold?
Mangfold skaper bedre organisasjoner
Det at mangfold skaper gode forretningsvilkår har i de siste årene blitt bevist gang på gang. Undersøkelser fra McKinsey over de siste syv årene viser at bedrifter med større mangfold både har bedre lønnsomhet og er mer konkurransedyktige (Diversity wins, 2020).
Også varemerket som bedriften har blir påvirket av hvor god organisasjonen er til å skape mangfold. Den moderne arbeidsplassen må være inkluderende og preget av mangfold hvis den skal ha muligheten til å tiltrekke seg de beste kandidatene, og sikre ansiktet utad. En undersøkelse fra 2020 viser at 83 % av de yngre generasjonene på arbeidsmarkedet verdsetter mangfold og inkludering som en viktig faktor når de skal velge arbeidsplass .
Kjønnsfordeling i danske bedrifter
I Danmark dreier deg seg ofte om kjønnsfordeling når de snakker om mangfold. Men mangfold handler om mye mer enn kjønn. Blant annet de mer personlige typene av mangfold, og som det kan være vanskelig å samle data om, som religion, etnisitet, politisk overbevisning, sosioøkonomisk bakgrunn og seksualitet. Men det kan også være elementer av mindre følsom karakter, som alder, ansiennitet, utdannelse og erfaring.
Når de i Danmark likevel primært fokuserer på kjønnsfordelingen er det først og fremst et resultat av at skjevfordelingen er så tydelig. En artikkel i danske Børsen fra februar 2022 viste for eksempel at det kun var tre kvinnelige administrerende direktører i de 50 største bedriftene i Danmark. Kvinner utgjør 21 % av ledelsene, ofte som HR-leder. Kun 14 % av økonomilederne er kvinner. I tillegg til at det er helt tydelige skjevheter, er det ofte enklere å samle inn data om kjønn, i motsetning til andre former for mangfold. Men kjønnsfordelingen er også et svært godt utgangspunkt, for når vi undersøker, og skaper en forståelse for hva det er som står i veien for en god kjønnsbalanse, vil vi også kunne forstå hvilke hindre som står i veien for andre former for mangfold (Ottsen & Muhr, 2021).
Men selv om det kommer flere kvinner inn i ledelsene, er ikke problemene med for stor homogenitet automatisk løst. Kvinner er like partiske som menn.
Data er hentet inn av Ennova fra 64 virksomheter med i underkant av 100 000 ansatte totalt.
Figuren viser kjønnsfordelingen hos de ansatte ved henholdsvis mannlig og kvinnelig leder, alt etter om leders leder er mann eller kvinne.
Grafen viser tydelig at det ikke er en manneting å forfordele eget kjønn. Det er en MENNESKELIG ting. Det er enkelt og ikke minst trygt å rekruttere og samarbeide med en person som ligner deg selv. Som type. Med samme kjønn. Med samme alder. Med samme etnisitet. Vi er alle underlagt vår egen partiskhet. Det vil vi alltid være, og forskning har slått fast at treningen i det ikke er nok til å fjerne skjevfordeling (Dobbin & Kaley, 2018). Mer kunnskap om de forskjellige formene for skjevheter er dermed ikke noen løsning på problemet, ikke det å være gjenganger på kurs heller. Men hva kan vi gjøre?
Skap mangfold gjennom rekruttering og trening i konstruktive konflikter
Det er naturligvis ikke mulig å skifte ut 20 % av de mannlige medarbeiderne med kvinner over natten. Derfor er utfordringene med mangfold en like mye en langsiktig rekrutteringsoppgave. Men hvis mangfoldet som skal skapes ved hjelp av en mer skjevhetsbevisst rekruttering skal ha den tiltenkte verdien, må organisasjonen også gjennomgår en opplæring i psykologisk trygghet og konstruktive konflikter. Hver enkel medarbeider må føle seg trygg på å kunne si sin mening, og det må være rom for uenighet i teamet. Både rekruttering og de mer bedriftskulturelle sporene kan ha en stor fordel av en kontinuerlig innsamling av data.
Hva viser dataene
Det underliggende paradokset med å skape økt mangfold i rekrutteringen, er at vi ønsker større mangfold, men partiskheten som hindrer større mangfold, er stort sett usynlig for oss. Her kan data fra rekrutteringsprosesser fremheve blindsonene. Data kan f.eks. gi svar på spørsmål som:
Hvordan er kjønnsfordelingen på forskjellige nivå i organisasjonen?
Hvor mange er interne rekrutter sammenlignet med eksterne rekrutter?
Hvordan er kjønnsfordelingen i rekrutteringen? – fordelingen av søkere, til intervju og ansettelser?
Hvordan er kjønnsfordelingen i ansettelsesutvalgene?
Hvilke andre data om mangfold kan samles inn? F.eks. alder, utdannelse og nasjonalitet?
Når disse dataene er det interessant å på hvor det i organisasjonen det må skapes et større mangfold, og ikke minst hvor i rekrutteringsprosessen kjønnsforskjellene begynner å oppstå.
Mindre skjevfordeling i rekrutteringen
Hvis dataene viser at det prosentvis ikke er nok kvinner som blir rekruttert internt, må det jobbes med å skape bedre karrieremuligheter, mentorordninger og talentutvikling for kvinner i organisasjonen.
Hvis dataene viser at det ikke er nok kvinner eller menn som søker på bestemte stillingstyper, må det sjekkes om ordlyden i stillingsannonsene respondere bedre på menn eller kvinner. F.eks. kan dere trekke til dere flere kvinner ved å erstatte ordet «kompetent» med «kvalifisert» . Det kan være vanskelig å se disse små forskjellene i språket, og hvordan de tolkes, men det finnes programmer, som Develop Diverse, som kan analysere en annonse og endre den slik at den tiltrekker andre søkere enn den opprinnelig ville.
Hvis data viser at kandidatene som inviteres til intervju ikke har en tilstrekkelige fordeling, er det mulig å redusere ansettelsesutvalgets skjevfordeling ved å fjerne navn, kjønn, alder og bilde i utvelgelsesprosessen. Flere psykologiske eksperimenter har vist at vi velger ut mer «rettferdig» hvis vi ikke har informasjon om kjønnet til søkeren (Ottsen & Muhr, 2021).
Eksemplene viser at data kan vise hvor i ansettelsesprosessen det må settes inn tiltak for å skape en bedre rekrutteringsprosess.
Hva er partiskhet?
Hjernen har mange snarveier som hjelper deg ved å ta raske og ubevisste beslutninger. Disse snarveiene er veldig hjelpsomme, og vi kan ikke unnvære de. Men de er ikke objektive, og kan derfor være både feilaktige og diskriminerende (Fuller & Murphy, 2020).
Hvis fordelene med mangfold skal kunne komme frem, krever det konstruktive konflikter
Vi vil så gjerne ha det bra sammen. Og det er de færreste av oss som kan si at de ikke er en smule konfliktsky. Men for at vi skal kunne få glede av mangfoldet, må den harmonien vi prøver å skape få utfordringer. Hvis kvinner og andre som representerer mangfold er en del av den maktkulturen som eksisterer, kan kvinnene på lik linje med menn skape den ensformige selvforståelsen som ligger til grunn for beslutninger. Derfor må ikke et mangfold skapes av mennesker med forskjellig bakgrunn, men også vises i tiltak som styrker psykologisk trygghet, skaper konstruktive konflikter og en nysgjerrighet på de forskjellige perspektivene som finnes. Det kan påvirke harmonien, men uten dette har ikke mangfoldet noe formål.
Akkurat som i forbindelse med rekruttering så kan data være nøkkelen til å forstå hvor tiltak må settes inn i organisasjonen. Mange av medarbeiderundersøkelsene som finnes undersøker på forskjellige måter hvordan det står til med samarbeid og den psykologiske tryggheten. Hvis samarbeidet får toppkarakter ut fra medarbeidernes perspektiv, kan man med fordel spørre om denne harmonien dekker over at det er for stor homogenitet?
På samme måte er det viktig å undersøke om medarbeiderne opplever at de blir hørt, tatt seriøst og at de har trygghet til å kunne uttrykke holdninger og meninger som de er alene om.
Det er ikke mulig å trene på det å legge bort egen partiskhet, men det ER mulig å trene opp nysgjerrigheten rundt forskjellige perspektiver og oppsøke de gode konfliktene. Dette kan det trenes på i alle nivåer av organisasjonen – både i team og i ledergrupper. Det må insisteres på at man ser tingene fra flere vinkler, og at man kan spørre hverandre:
«hvorfor er vi så enige?»
«hvem i organisasjonen vil motsi oss, og hvorfor?»
«hvordan kan dette være en/et dårlig idé/beslutning/tiltak?»
Gi mangfoldet de beste betingelsene
Utfordringene som ligger bak mangfold og kjønnsfordeling er et område med stor oppmerksomhet, og vi får hele tiden mer kunnskap om hvilke tiltak som skal til for å skape en positiv forandring. Skjevfordeling er og blir et hinder for mangfold, og en mer bevisst rekruttering er derfor et viktig tiltak. Rekrutteringen er likevel ikke alene, og må suppleres av en kontinuerlig opptrening av det å være nysgjerrige på andres perspektiver og holdninger, slik at våre fastlåste antakelser, og beslutningsgrunnlaget vårt blir utfordret.
Artikkelen ble publisert første gang, og på dansk i «HR Chefen» for april 2022 – utgitt av DANSK HR.
Litteratur:
Dobbin, Frank, and Kalev, Alexandra. «Why Doesn’t Diversity Training Work? The Challenge for Industry and Academia.» Anthropology now 10.2 (2018): 48–55.
Fuller, Pamala & Murphey, Mark. 2020. The Leader’s Guide to Unconscious Bias – How to Reframe Bias, Cultivate Connection, and Create High-Performing Teams. Simon & Schuster.
Muhr, Sara Louise & Ottsen, Christina Lundgaard. 2021. Biasbevidst Ledelse – Sæt diversitet i spil og træf bedre beslutninger. Djøf Forlag
Rao, K., Tilt, C. Board Composition and Corporate Social Responsibility: The Role of Diversity, Gender, Strategy and Decision Making. J Bus Ethics 138, 327–347 (2016).
Børsen. 10. februar 2022. «Kvinder står for HR, mens mænd bliver topchefer»
https://danskebank.com/news-and-insights/news-archive/news/2021/08032021
McKinsey: Diversity Wins: How inclusion matters, 2020
https://cdn-empres.newjobs.com/wp-content/uploads/sites/2/2020/10/SOTC_FINAL-3.pdf
