Stort sett alle administrasjoner, ledergrupper og team har diskutert den fleksible arbeidsplassen i løpet av de siste årene. En ny fleksibilitet har kommet for å bli, og det skaper naturligvis forskjellige reaksjoner fra ledere. Vi ser primært fire forskjellige arketypiske synspunkter som går igjen fra ledere når den fleksible arbeidsplassen diskuteres.
Svært mange forhold på arbeidsplassen har blitt endret, og vi beveger oss mot en ny normaltilstand der fleksibilitet i større eller mindre grad blir et fast element på svært mange arbeidsplasser. Forventningene fra eksisterende og fremtidige medarbeidere har endret seg, og den nye fleksibiliteten har kommet for å bli. Det nye nå er at det er ingen som er eksperter på den nye arbeidsformen.
Gjennom vår daglige kontakt med svært mange og forskjellige bedrifter kan vi se at det er spesielt fire arketypiske holdninger som går igjen blant ledere når de skal snakke om eller diskutere den fleksible arbeidsplassen.
De 4 primære holdningene til ledere:
Tradisjonalisten
«Vi gjør som vi gjorde før covid-19, og møtes hver dag ansikt til ansikt».
Dette er et argument vi møter i styrer og blant ledere – sikkert fordi det er et velkjent opplegg, og føles trygt. De fleste ledere er oppflasket med denne arbeidsmetodene gjennom hele karrieren. Noen har kanskje også blitt forfremmet på grunn av sin fysiske synlighet på arbeidsplassen, da de f.eks. var første til å komme om morgenen, og den siste til å gå hjem.
I starten av pandemien var tradisjonalistene bekymret over produktiviteten ved hjemmekontorene, noe som raskt ble motbevist. Til gjengjeld henter tradisjonalisten støtte til bekymringene fra den gruppen medarbeidere som ikke trives med hjemmekontor. Det kan f.eks. være unge medarbeidere, medarbeidere med lav ansiennitet eller grupper med svært ekstroverte medarbeidere som ønsker å kjenne den daglige kontakten på arbeidsplassen. For disse, og mange andre kan hjemmekontor medføre lavere motivasjon, mistrivsel og usikkerhet.
Les også: Hva nå kjære ledere? - Hva vil det si å lede i en hybrid arbeidshverdag?
I en fysiske verden vet vi hvordan vi skal kunne håndtere mistrivsel og andre utfordringer ved at vi er oppmerksomme på de signalene vi alle gir, og dermed kan reagere i tide. Tradisjonalisten har også et annet godt argument i det at ledere generelt sett er utdannet til å lede i en fysisk verden. Kun de færreste har nødvendig kompetanse, og er dyktige til å fjernlede.
Kilde: https://www.nytimes.com/2021/11/12/business/corner-office-return.html
Individualisten
Individualisten representeres av ledere som tar utgangspunkt i hva det er som passer hver enkelt medarbeider best. Hvis individet trives, og leverer som avtalt, bør alle være glade. Det graden av fleksibilitet som vi har opplevd under pandemien har vært et pluss for svært mange ledere og medarbeidere, siden den har gjort at hverdagen kort og godt har hengt bedre sammen.
Utgangspunktet til individualisten er i tråd med hvordan vi de siste årene har sett for oss at fremtidens arbeidsplass skal være – det at vi skal jobbe som frie agenter med stor innflytelse på hva vi jobber med, og hvor og når arbeidet skal utføres.
Les også: Lytter dere ofte og godt nok til medarbeiderne?
Denne tankegangen har tidligere hatt en større appell på det amerikanske arbeidsmarkedet enn det bedre regulerte og sikrere europeiske arbeidsmarkedet. Men med ettervirkningene av covid-19 kan vi kanskje få både en høy arbeidssikkerhet og en høy grad av individuell frihet og fleksibilitet på jobben.
Men den individuelle utgangspunktet inneholder også et paradoks. Paradokset består av at vi ønsker å selv bestemme over egen tid, og også bestemme når vi skal være tilstede fysisk på arbeidsplassen med teamet. Dette begrepet kalles «hybrid work paradox».
Det er mulig å finne løsninger på dette paradokset på team-nivå, selv om det kan påvirke den individuelle fleksibiliteten. Over team-nivå er det nesten umulig å koordinere dette, da det krever en ganske betydelig koordineringsinnsats. Derfor er det fare for at det individuelle utgangspunktet kan føre til en økende teambasert underkultur som skaper problemer for forståelse og samarbeidet på tvers av organisasjonen.
Kulturbæreren
Det tredje arketypiske utgangspunktet som vi ser hos ledere kaller vi kulturbæreren. Utgangspunktet til kulturbæreren er at både meninger og engasjement i jobben i stor grad bygger på bedriftens verdier og kultur, og som dermed utgjør selve limet i bedriften.
Verdiene til bedriften har tatt mye plass under pandemien, der ledelsen i de fleste selskaper har sendt et tydelige budskap om at de «har mennesket i fokus», og dette har blitt svært godt mottatt av både medarbeidere og ledere. Men i forbindelse med overgangen til en mer normal hverdag vil verdiene ta mindre plass, mens driften tar mer.
I diskusjoner rundt arbeidsfleksibilitet ser vi at kulturbæreren er bekymret for det høye fokus på individualitet, eller det høye fokus på teamet for den saks skyld. For hvordan kan man opprettholde og utvikle en felles bedriftskultur hvis individet og teamet er det primære fokusområdet? Kulturbæreren vil argumentere for at ledelsen og HR må trå til. Det er fint med den store fleksibiliteten for individene, men bedriften må være den som legger planene, stiller krav og setter i gang initiativer som knytter bedriften sammen.
Først og fremst må ledelsen og HR kontinuerlig sikre at lederne bygger driften på samme verdi- og kulturgrunnlag, og deretter sette i gang synlige tiltak som gjør at medarbeiderne i fellesskap kan se disse verdiene og kulturen i praksis.
Økonomilederen
Det siste synspunktet som ofte kommer opp i diskusjon om den fleksible arbeidsplassen kan beskrives som økonomilederen. Synspunktet tar selvsagt utgangspunkt i de økonomiske perspektivene til diskusjonen rundt fleksibilitet.
Økonomilederen kommer spesielt på banen når det er tatt en beslutning om en eller annen grad av fleksibilitet. Det betyr at det kanskje er gitt bidrag til oppsett av hjemmekontor, og medarbeiderne jobber hjemme en eller flere dager i uken. Her vil økonomilederen argumentere for det uhensiktsmessige i den ledige arbeidsplassen, som jo var tiltenkt den «gamle virkeligheten», der alle møtte fysisk på kontoret hver dag.
Les også: Behold det menneskelige i en teknologisk verden
Økonomilederen vil – kanskje retorisk – spørre om det ikke finnes bedre måter å bruke disse pengene på. Og det er et ganske godt spørsmål, for fleksibiliteten krever at vi tenker nytt rundt den fysiske arbeidsplassen. Mindre plass, men utformet for den nye arbeidsmåten, der fokus er på hva det er vi gjør når vi er sammen, og fysisk tilstede på arbeidsplassen (samarbeid, diskusjoner, utvikling e.l.). Ikke lenger dager på kontoret der du sitter med et støykansellerende hodesett hele dagen. Men det betyr også at alle ikke bare kan dukke opp når de har lyst til det, kan skape sin «egen» arbeidssituasjon, eller at man bare kan samle alle medarbeidere på kontoret uten at dette må koordineres med alle.
Fleksibilitet og en generell åpenhet
Synspunktene ovenfor kommer sjeldent i en rendyrket form, men alle synspunkter inneholder klare argumenter for hva de er det beste for bedriften.
Vi må alle anerkjenne at vi er på ukjente veier, og at vi må lære av situasjonen og de erfaringene som vi komme til å skaffe oss fremover. Vi har tidligere jobbet med fleksibilitet, men ikke i det omfanget som situasjonen under covid-19 har skapt av forventningen til fleksibilitet. Derfor ser vi også at det er en generell åpenhet rundt de retningslinjene som nå er lagt, fordi premisset er at de kan justeres i takt med at vi får mer informasjon om hvordan dette påvirker arbeidsmåten vår, og hvordan vi trives både på jobb og i privatlivet.
