<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=307948614421711&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Behold det menneskelige i en teknologisk verden

Forfatter - Stephanie Semay Bäckström & Lærke Gelineck Berg

I løpet av den siste tiden har det blitt tydelig av vi er mennesker med grunnleggende behov for å føle oss knyttet til hverandre. Vi har blitt utfordret, og legger oss derfor i kjølvannet til andre fremtredende tenker, og forutser en tid etter korona der det vil være et enda større behov for dialog, tilbakemeldinger og «human touch».

Vi trenger nesten ikke å nevne at HR spiller en viktig rolle i å skape rammene for akkurat et "human touch", der det både er fokus på trivsel og ledelse for å skape de ønskede resultatene. Denne jobben gjøres allerede profesjonelt i mange organisasjoner, der HR bl.a. gjennomfører trivselsmålinger, 360-graders ledelsesevalueringer lederteammålinger og MUS/LUS. Vi vet derimot at det gjennomføres med varierende kvalitet i de mange krikene og krokene i en organisasjon. I disse nye tidene må det gjennomføres både trening og dialog før, under og etter alle disse innsatsene, for å sikre en menneskelig tilbakemeldingskultur!

For at det skal kunne bli satt i gang dialoger, tilbakemeldinger og styrking av relasjonene, er det behov for ledelse. I løpet av tiden med korona har det blitt tydeligere at det ikke er alle ledere som har vært oppmerksomme på disse grunnleggende menneskelige behov – og som ikke har lyktes med å sette det på dagsordenen. Den internasjonale ledelseseksperten, Jack Zenger, fant i 2016 ut at mer enn 85 % av Fortune 500-selskapene brukte 360-graders tilbakemeldingsprosesser som en hjørnestein i den overordnede ledelsesutviklingen. Disse gjennomføres ofte ved hjelp av et spørreskjema, og selv om det virkelig er profesjonelt gjennomført, så jobbes det ikke med tilbakemeldingene fra de. Problemet er at det er lederens ansvar å sørge for at utviklingen tas videre med medarbeiderne – og det har ofte ingen konsekvenser (London, et al., 1997) hvis lederne ikke følger opp gjennom dialog, og dermed blir det ingen konkrete adferdsendringer. Alle feilslåtte forsøk – eller mangel på forsøk – etter evalueringen skader trivselen på veien (Storch, J. et al., 2010). Dette gjelder også hvis lederen mener at tilbakemeldingene er brukbare – dialogen om de er derfor essensielle (London, et al., 1997). Allerede før koronaviruset kom, hadde mange ledere store utfordringer med å prioritere tilbakemeldinger, men i den nye koronarelaterte virkeligheten har det blitt en enda viktigere oppgave.

Innsatsen som HR legger ned i å skape den rette strukturen for en tilbakemeldingskultur, kan ev. starte med mer strukturerte og kontinuerlige HR-prosesser, som f.eks. målingene. Man kan starte med:

1. Fokuser på dialog under evalueringen av trivsel og ledelse

Uansett om metoden som benyttes er et spørreskjema med oppfølgende dialog – eller via dialog uten tall og grafer, må det være fokus på hvilken struktur som skal skapes, både i forbindelse med at dialogen gjennomføres og prosessen før, under og etter. Skive kommune (120 ledere og 4 500 medarbeidere) var allerede i 2017 i gang med dette . Nå, i 2021, forteller de «Vi fortsetter med evaluering av ledelsen og trivsel gjennom dialoger. I dag har det blitt en sentral del av vår kultur, og noe både ledere og medarbeidere fremhever, med stolthet, siden det harmonerer med vår egen selvforståelse og kultur i forhold til nærhet og dialog» - Ricki Laursen, HR-sjef. I forbindelse med evalueringen etter første runde i 2017 svarte alle ledere og medarbeiderrepresentanter «JA» på spørsmålet: «Fikk du muligheten til å snakke om det som var viktig for deg når det gjelder ledelse og trivsel?» (‘Drop Spørgeskemaet og spring direkte til udvikling!’ Artikkel er kun tilgjengelig på dansk). Som en følge av dette har Skive kommune delt erfaringene sine med mange andre organisasjoner, som alle ønsker å gå samme relasjonelle vei. Uansett om det er spørreskjema, en dialog, observasjon eller noe helt annet som skal benyttes som primær evalueringsmetode – må dialogen stå i sentrum.

Vi kan nå se at det var svært mange bedrifter som i starten av koronapandemien greide å gjennomfør gode initiativer, som har påvirket trivselen i positiv forstand. Dermed fer det en mengde med gode tiltak som bare skal videreføres og holdes fast i. Vi kan nå se en «bump» i denne tendensen. Det blir ikke på samme måte som i starten, hvor man holdt fast, og konsekvensen blir at trivselen begynner å dale.

Kanskje er det en liten «Hawthorne-effekt» over det hele. Dette er i samsvar med andre vitenskapelige undersøkelser relatert til befolkningen i Danmark under korona, som viser at felleskapet og relasjonene på arbeidsplassen er under press (Dansk forskningsprosjekt som er støttet av Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø). Samtidig opplever flere pensjonsselskaper en enorm stigning i antallet psykologibehandlinger som bl.a. er relatert til stress. Relasjoner er viktige i fredstid – og enda viktigere i krisetider. Når virksomheter er opptatte av medarbeiderne og relasjonene, påvirker det trivselen.

2. Sikre at dialogene blir gjennomførte

En viktig forholdsregel med tanke på målingene vi har nevnt, er at aldri må gjennomføres en tilbakemeldingsrunde via et spørreskjema uten at det gjennomføres en dialog med alle som har gitt tilbakemeldinger (Peiperl, M., 2001) & (Bracken & Rose, 2011). Oppfølgingsdialogene er avgjørende for neste evaluering, siden både svarprosent og ærligheten på denne vil bli påvirket i negativ retning hvis det ikke blir utført dialoger (Bracken, et al, 2001). Derfor er det viktig at man holder hverandre oppdaterte på de utviklingsaktivitetene som er avtalt med utgangspunkt i de tilbakemeldingene man mottok sist. Har vi et tilstrekkelig fokus når vi skal gå fra spørreskjema/tilbakemelding til utvikling? Når skal vi fokusere på utvikling? – og deretter be om tilbakemeldinger igjen? Får vi lukket sirkelen?

Dialoger kan også utføres virtuelt, og det er, akkurat som ved fysiske møter, en god idé å dele medarbeiderne/ledelseskolleger opp i grupper, og deretter be gruppene om informere om diskusjonen til leder i en etterfølgende plenumsdebatt. Dette gjør at dialogene får en mer menneskelig følelse. Dermed økes den psykologiske tryggheten, og det føles mer anonymt, noe som kan være en starthjelp – samtidig som det blir en åpen dialog. I den forbindelsen vet vi at ledere som gjennomfører tilbakemeldingsøkter forbedrer effektiviteten sin som ledere (Goldsmith & Underhill, 2001), og er allerede i gang med sin utvikling som ledere ved at dialogen gjennomføres.

3. Sørg for trening – å få disse kompetansene øvd inn i hverdagen

I eksemplet ovenfor, med dialogbasert evaluering, fikk både ledere og tillitsvalgte medarbeidere trening i å gjennomføre dialoger og gi tilbakemeldinger. Generelt kan vi se at trening på tilbakemeldinger, og dialoger, før og etter HR-aktiviteten har en positiv innvirkning på om dialogene blir avholdt i etterkant. Når det gjennomføres trening før en måling, kan man helt konkret se dette avspeilet i en høyere svarprosent, noe vi anser som et uttrykk for en større villighet til å gi tilbakemeldinger, og være en del av hele dialogprosessen. Det var f.eks. hele 10-12 % høyere svarprosent på ledelsesevalueringen hos Rebild kommune i de områdene som deltok på treningsøktene før spørreskjemaet ble sent ut, sammenlignet med de områdene der det ikke ble gjort («Øg svarprocenten i din næste måling!» Artikkel er kun tilgjengelig på dansk). Det er vesentlig at man får øvd på det å styre sine egne forsvarsmekanismer (alle har det – og de virker forskjellige hos alle og enhver, slik at vi må gjøre oss kjente med de), får skapt en avdelingskultur der det er naturlig at man både etterspør og gir tilbakemeldinger, samt at man selvfølgelig øver på helt konkrete tilbakemeldingsdialoger. Vi kan se at sannsynligheten for at en leder går ut og gjennomfører dialoger økes betraktelig hvis det er gjennomført trening på forhånd. Dette er logisk, siden lederen da allerede har prøvd ut situasjoner han/hun/hen er redd for – og har kommet seg gjennom med trening.

Hvordan kan HR være med på å sikre at vi beholdet det menneskelige i en teknologisk verden – både under og etter koronaviruset? Vi kan starte med å se på HR-prosessene, og sikre at de fremmer nærhet og dialog. I tillegg må man se på hvordan teknologien kan bli en god støttespiller til å sikre at vi beholder fokuset på det relasjonelle. Dette finnes det gode verktøy for, og som vi kan bruke – og ikke være nødvendige til at vi kan møtes igjen fysisk. Høyst sannsynlig ser vi nå også konturene av arbeidslivet i fremtiden, der vi i større og større grad vil møtes virtuelt.

Hvis vi skal bevare det menneskelige i en teknologisk verden, må tilbakemeldinger og tette dialoger ikke bli glemt når vi sitter hver for oss. Det må skapes en felles struktur som styrker tilbakemeldingskulturen.

Artikkel publisert for første gang i tidsskriftet ’HR Chefen’ april, 2021 - utgitt av Dansk HR

Authors


laerke_gelineck_berg

Lærke Gelineck Berg

Senior Leadership Consultant,
Leadership & Team Development

 

Stephanie Semay Bäckström

Stephanie Semay bäckström

Director, Leadership & Team Development 

 

Stephanie Semay Bäckström & Lærke Gelineck Berg
Forfatter

Stephanie Semay Bäckström & Lærke Gelineck Berg

Stephanie Bäckström er Director, Leadership & Team Development. Hun jobber med organisasjonsutvikling, evaluering, proseskonsultering, coaching og kreativitetsledelse. Lærke Gelineck Berg er Senior Leadership Consultant i Leadership & Team Development. Hun hjelper selskaper med å oversette innsikt fra medarbeiderundersøkelser og kundeundersøkelser til varig endring.