<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=307948614421711&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Lytter dere ofte og godt nok til medarbeiderne?

Forfatter - Morten Henriksen. Executive Officer

I de fleste virksomheter er målingene rettet mot medarbeiderreisen ennå ikke en integrert del av den daglige ledelsen, og mange utfører kun en årlig konsernmåling relatert til medarbeiderengasjementet. Men en systematisk tilbakemelding fra medarbeiderne er viktig, og derfor bør dere lytte både oftere og bedre til medarbeiderne.


Hvis dere ønsker å skape en bedre medarbeideropplevelse i bedriften, kan dere med stor fordel starte med systematisk innsamling av tilbakemeldinger fra medarbeiderne. Vi hjelper allerede flere og flere virksomheter med å lytte oftere og bedre til medarbeiderne, og vi kan se at det faktisk lønner seg.

Vår EX-Survey viser at de virksomhetene som fortløpende undersøker opplevelsene i hverdagen, og på tvers av hele medarbeiderreisen, samt greier å reagere raskt og agilt på innsikten, i større grad har greid å forbedre medarbeideropplevelsen i løpet av de siste tre årene.

 

establish_a_data_driven_feedback_culture_uk

Men målingene må utføres på en intelligent måte, og løpende gjennom hele året. Det betyr at dere må finne egnet frekvens og relevant bredde for målingene, og disse må støtte de behovene dere har. «En mer omfattende og hyppigere undersøkelse av medarbeiderne» er den andre av de fire hjørnesteinene som dere bør ha fokus på for å skape en god medarbeideropplevelse. Du kan lese om den første hjørnesteinen her. Du kan lese mer om de fire hjørnesteinene i boken eller laste ned et gratis kapittel.

 

cta_mastering_employee_experience_no


Hyppigere, men ikke hyperfrekvent

Det er svært situasjonsavhengig hvor hyppig dere bør utføre medarbeiderundersøkelser, og det finnes ikke noen universell løsning som passer for alle virksomheter. Til gjengjeld heter det at det ikke bør gjennomføres målinger oftere enn at man har den tiden, de ressursene og energien til å følge de opp, og dette gjelder for alle virksomheter, uansett bransje og størrelse.

De påfølgende tiltakene, basert på innsikten som målingen gir, er svært viktige, og faktisk helt essensielle hvis dere ønsker å «røske opp» i noe, skape forandring for medarbeiderne. Opplevelsene i kontaktpunkt må undersøkes systematisk og løpende. Teamets hverdagsopplevelser vil i de fleste virksomheter fungere godt med kvartalsvise målinger – og oftere i perioder ved behov.

Til tross for at teknologien gjør at det er mulig å gjennomføre hyppige undersøkelser om det daglige arbeidet og ledelsen hver måned eller oftere, er det sjelden den beste løsningen. Vår erfaring er at det krever en nesten umulig disiplin å håndtere så frekvente målinger, og i tillegg følge opp innsiktene de gir, med tiltak. Det handler derimot om å finne den rette frekvensen og sikre involvering og eierskap hos de rette personene. Slik lager dere en intelligent løsning for måling av medarbeiderne, og dere vil da få en indikasjon på hvor det er mest fordelaktig å rette fokus og oppmerksomhet på, uten at de hyppige målingene blir en demotiverende faktor for medarbeiderne.

Innsikt på tvers av medarbeiderreisen

«Skal vi samle inn flere innsikter, som dekker hele reisen medarbeideren har gjennom organisasjonen?»

Svaret er ja. Det bør gjennomføres en bredere undersøkelse om hvordan medarbeideropplevelsen er enn det de fleste virksomheter gjør i dag. Vi ser at de fleste primært gjennomfører undersøkelser relatert til ansettelsesforløpet, og prosessen når noen slutter, men tilgangen av informasjon er sjelden spesielt strukturert. Det er viktig at man får en innsikt i de mest betydningsfulle kontaktpunktene.

Hvis dere ikke allerede har en formening om hva det viktigste kontaktpunktene i organisasjonen er, bør dere starte med å få dette definert. Her er det spesielt viktig at dere lokaliserer de kritiske «moments of truth», som blant annet er tett knyttet til topp- og bunnlinjen. Medarbeideropplevelsen må altså undersøkes på tvers av organisasjonen, helt fra «jeg har hørt om organisasjonen», via «jeg søker jobb» og frem til «jeg sier opp og forlater organisasjonen».

Vi opplever også at det er svært vanlig at innsiktene fra et kontaktpunkt blir forbeholdt HR, og at resultatene alt for sjeldent blir delt med ledere og andre ansvarlige. De som faktisk vil ha nytte av innsikten, og som kan bruke den til å forbedre elementene i det daglige arbeidet. Hvis det utføres undersøkelse på ansettelsesprosessen av nye medarbeidere, er det naturligvis helt avgjørende for framtidige forbedringer, og ledernes egen utvikling, at det ikke bare er HR, men også at lederne selv får kunnskap om innsiktene fra dette kontaktpunktet.


Den viktige balansen mellom innsikt og tiltak
Vår erfaring er at dere ikke kan forutsette at de forskjellige mottakerne av innsiktene i virksomheten vet hvordan de skal omsette de til tiltak og handling. Samtidig vet vi at denne prosessen, der innsiktene blir til tiltak, er avgjørende for gode medarbeideropplevelser og at målingene får den ønskede effekten. Hvis dere har besluttet at dere ønsker å øke målingshyppigheten, er det derfor avgjørende at dere også viser ovenfor medarbeiderne at det løpende settes i gang tiltak med bakgrunn i innsiktene.

 

 

Balanced focus on insights and action_uk

Som figuren viser, er det viktig for effekten til målingene, at dere har den rette balansen mellom innsikt og tiltak i virksomheten. Hvis dere ikke har noen struktur for å sikre at det blir innført tiltak i takt med økt innsikt, er det en fare for at dere får en overflod av innsikter, og det fører i seg selv ikke til forandring. Uten påfølgende tiltak vil medarbeiderne oppfatte undersøkelsene som bortkastet tid, og det kan være et grunnlag til frustrasjon i organisasjonen.

Den omvendte situasjonen – der virksomheten jobber med medarbeideropplevelsen, men ikke har løpende fakta og innsikt som kan lede dem i den beste retningen, slik at det ikke jobbes i blinde – er heller ikke optimal. Det vil føre til et stort uforløst potensiale. Men vi ser at de fleste virksomheter plasserer seg i bunnen av grafen, og beveger seg mot høyre. Det vil si at de skaffer seg flere og flere innsikter, som dessverre ikke blir støttet av strukturer og prosesser som kan sikre tiltak. Dermed vil ikke målingene få den ønskede effekten i virksomheten.

Magefølelse er bra – datagrunnlag er bedre
En hyppigere og bredere måling av medarbeiderne er med på å skape eller forbedre den eksisterende datadrevne ledelsen, og gi dere ny kunnskap om behovene og synspunktene til medarbeiderne. Dette kan være med på å definere hvilken fokus lederne bør ha fremover.

Det er mange ledere som leder basert på magefølelsen, og med bakgrunn i hvordan de selv opplever eller har opplevd en gitt situasjon. Det er helt naturlig, og det er i utgangspunktet ikke noe galt i det, men de fleste ledere har også behov for innspill utenfra, og i form av kommentarer fra medarbeiderne, som tas med på råd. Det vil alltid være dødvinkler som en leder – uansett evne og erfaring – ikke er oppmerksom på av en eller annen grunn.

Ved å gjøre målingene til en integrert del av de strukturer og prosesser som dere bruker til ledelse og samarbeid i hverdagen, blir de et nyttig verktøy der man kan lytte til og forstå medarbeiderne i en enda større grad, og ikke minst får man løpende implementert initiativer som styrker både engasjementet og medarbeideropplevelsen.

 

Hva betyr det at man måler intelligent?

Intelligent måling betyr at man løpende samler inn, kombinerer og analyserer med utgangspunkt i et bredt utvalg av datakilder, og med ønske om å forstå reisen som medarbeiderne foretar gjennom organisasjonen, levere innsikten til alle EX-interessenter, og gjennom tiltaksprosesser maksimeres medarbeideropplevelsen, kundeopplevelsen og de økonomiske resultatene.
Morten Henriksen. Executive Officer
Forfatter

Morten Henriksen. Executive Officer

Morten Henriksen er konsulent og ansvarlig for området medarbeideropplevelser hos Ennova. Han har 20 års erfaring som konsulent for noen av Skandinavias største selskap. Han brenner for å omsette empirisk kunnskap i praktisk handling og er opptatt av at forretningsstrategi skal handle om enkeltmennesket.