I 2015 så jeg fremtiden på Cromwell Road en fredags morgen i London. Dagen før hadde jeg vært på Retail Customer Experience Conference på et nedslitt Hilton i utkanten av Notting Hill. I spennende innlegg fra britiske supermarkedkjeder hørte jeg om hvordan ny teknologi ville endre hele markedet. Nå sto jeg på Cromwell Road foran et supermarked og skulle oppleve fremtiden ved selvsyn. Teknologien ville revolusjonere kjøpsopplevelsen. Alt ville bli mye mer lettvint for deg og meg som forbrukere. For det er viktig at det er lettvint å være kunde.
'Lettvint' kan være forretningsmodellen din
Jeg fortsetter historien fra De britiske øyene om litt. Men la meg først understreke: Det gjelder ikke bare for supermarkeder. I arbeidet mitt med alt fra kundetilfredsheten til internasjonale industrigiganter til medlemmene av en liten fagforening utgjør Customer Effort en forskjell. Customer Effort er CX-nerdenes slang for om det er 'lettvint' å være kunde. Tesen er at jo mindre 'innsats' det krever å være kunde, desto bedre – her kaller jeg det bare 'lettvint'.
CustomerThink lagde for noen år siden en undersøkelse av hva de globale varemerkene med den høyeste kundetilfredsheten var spesielt flinke til i følge kundene. 'Lettvint' lå høy på listen.
Den alltid interessante eksperten på digital CX, Steve van Belleghem, sier at virksomheter må bli Friction Hunters. Altså: Gå på jakt i kundereisen etter alt som skaper friksjon for kunden. Steve er flink med ord, og Friction Hunter er en kjempegod tittel fordi det omfatter både problem (Friction) og handling i organisasjonen din (Hunter).
Ja, du kan faktisk gå så langt at 'lettvint' blir din raison d'etre. Årsaken til at virksomheten kom til verden. F.eks. har en av virksomhetene jeg har hatt fornøyelsen av å være rådgiver for når det gjelder kundetilfredshet, bygget opp hele forretningsmodellen rundt lettvint service på én fysisk komponent for kundene. Den ideen har ingen hatt før dem. De er nå markedsledende med serviceforretningen deres. På ti år har de forbedret årsresultatet med forbløffende 238 % uten å endre på den opprinnelige ideen (jeg har regnet på tallene). De vil være gode på én ting: 'Lettvint'. Og det fortsetter å bringe dem ny vekst.
Det kan høres banalt ut at noe skal være 'lettvint'. Og det er det vel egentlig også. Men banalitetene stopper så snart du skal forstå hva 'lettvint' reelt betyr for kundene i virksomheten din:
- Spørsmål 1: Hovedrolle eller birolle. Hvilken rolle har 'lettvint' i leveringen av kjerneytelsen til kunden din?
- Spørsmål 2: Spennende eller kjedelig. I hvor høy grad interesserer kjerneytelsen kundene dine?
- Spørsmål 3: Hvilken verdi skaper 'lettvint' for kunden? Hva skal det konkret gi kundene at dere har gjort noe 'lettvint' for dem?
De tre spørsmålene har jeg i årenes løp lært å stille meg selv når jeg forbereder meg til å gi råd til en virksomhet før en analyse av kundeopplevelsen blant kundene deres.
Spørsmål 1: Har 'lettvint' hovedrollen eller en birolle?
Start først med å tenke litt i bokser. Hvor 'bor' virksomheten din:
- 'Lettvint' som kjerneytelsen. 'Lettvint' er i bunn og grunn ditt 'produkt'. Du tar én prosess og gjør den lettvint for kunden. Det kunne være mitt eksempel ovenfor. Eller Momondo med lettvint oversikt over billigste reise. Eller finn.no. Eller Wolt. Og det er ikke nødvendig å gjøre alt digitalt. Vi kan gå helt tilbake til julaften 24. desember 1624 da Christian den 4. grunnla det danske postvesenet.
- 'Lettvint' som forutsetning. 'Lettvint' er noe du må ha fokus på for at kunden din får optimal verdi av produktet som egentlig er kjerneytelsen din. For eksempel arbeider flere av de produktproduserende B2B-kundene mine målrettet med hele tiden å gjøre det mer lettvint for kunden å komme i gang med å bruke produktet – for uten starthjelp og installasjon kan produktet ikke i det hele tatt.
- 'Lettvint' som forsterker. Hvis du har en iPhone, opplever du antageligvis at det er både lettvint og flott når du tar den nye telefonen ut av esken for første gang. Telefonen er produktet, men prosessen rundt 'unboxing' er beregnet på å støtte nettopp den fornemmelsen av estetikk og lettvinthet som telefonen i seg selv gjør (synes jeg selv, det innrømmer jeg). Utforming av kundens opplevelse rundt 'unboxing' og 'first use' forsterker opplevelsen av produktet, men er ikke en forutsetning for å bruke det.
Hvilken 'boks' ser du at virksomheten deres hører hjemme i? Og ennå viktigere for kommersiell suksess: Er kundene deres enige?
Min erfaring gjennom årene er at det er spesielt utfordrende, når man som virksomhet gjerne vil gå fra én boks til en annen. Når alt kommer til alt, er det kundene som bestemmer om de vil være med på forandringen. Som illustrasjon går jeg tilbake til historien min fra en fredags morgen på Cromwell Road. Der sto jeg og tenkte på det jeg hadde hørt på konferansen dagen før.
Kjeden Morrisons hadde utviklet en avansert, datadrevet lojalitetsklubb, som skulle vippe konkurrenten Tesco av pinnen ved å gjøre det enda mer lettvint å handle alt billigst mulig på ett sted. Der er skrevet bøker om Tesco ikoniske lojalitetsklubb, les f.eks. 'Scoring Points'*. Men Morrisons klubb hørtes virkelig smart ut. Mye smartere end Tesco. Morrisons avanserte algoritme sikret at kundene alltid over tid handlet billigst hos dem. Litt vanskelig å forstå, kanskje.
Et annet eksempel var Waitrose (en mer eksklusiv kjede), som hadde et strategisk samarbeid med Ocado. Ocado var på det tidspunktet netthandel versjon 1.0. Ocado solgte Waitroses produkter på nett, men gikk den gang mange, mange millioner i minus hvert år. Men det var meningen, fortalte de. De skulle bygge opp en kjempeinfrastruktur og teknologi først, f.eks. tusenvis av roboter. Teknologien og konseptet ville de deretter selge til andre land.
Å, jeg syntes at det britiske dagligvaremarkedet var uendelig spennende. Den morgenen etter konferansen så jeg for første gang en Ocado-varebil svinge ut fra den lokale Waitrose. Eller kanskje jeg først ble oppmerksom på Ocado-bilene dagen efter konferansen. Plutselig var de overalt, syntes jeg.
Morrisons ville gjerne være i boks 2. Ocado kanskje i boks 1. Men slik gikk det ikke.
Spørsmål 2: Spennende eller kjedelig?
Morrisons geniale idé, som på papiret vitterlig gjorde det mye mer lettvint å handle best og billigst, slo feil. Kundene forsto det ikke. De foretrakk en lojalitetsklubb som kanskje var mindre smart og dyrere, men mer lettvint å forstå. Og de var ikke interessert i å handle alt på ett sted.
Det gikk heller ikke helt som forventet med Ocado. Det gikk likevel fremover de første årene. I britiske aviser kunne jeg lese om hvordan Ocado endelig ga overskudd, og i 2020 under koronaepidemien hadde de en markedsverdi på 21,7 milliarder £. Marginalt mer verdt enn giganten Tesco med over 4000 butikker i Storbritannia. Og Ocado har ikke én eneste butikk! Men i mai 2023 hadde Ocados verdi falt til 3,1 milliarder £.
Så hvorfor gikk det galt?
Det fullstendige svaret er sikkert svært nyansert. Og langt utenfor mitt fagområde. Men én ting hadde de kanskje begge oversett. I jakten deres på å gjøre alt lettvint og få kunden til å samle dagligvarehandelen sin på sted (for å gjøre det lettvint), overså de at 'lettvint' for dagligvarehandel er komplekst. 'Lettvint' kan være forutsetning (boks 2) for noen produktkategorier, men kun en forsterker i andre (boks 3). Det er avhengig av hvordan kundene ser på det individuelle produktet. I mangel på bedre ord kaller jeg det kjedelige kontra spennende produkter:
- Kjedelige produkter. Her er det virkelig en fordel hvis det er lettvint. Melk og havregryn til en hverdagsmorgen. De kjedelige produktene må gjerne være lettvinte. De kan kanskje til og med bare ankomme på abonnement. 4 l melk, en pakke havregryn og fire kjøkkenruller levert på døren din automatisk hver mandag morgen kl. 6.45. Her kan Friction Hunters bare slå seg løs.
- Spennende produkter. Vinen fredag kveld. Osten til frokosten lørdag. Godt brød søndag morgen. Sjokoladen som gjør en grå mandag kveld litt søtere. For de spennende produktene kan vi gjerne godta litt friksjon. Gåturen til ostehandleren min bygger opp forventning til den (meget bokstavelige) sanseopplevelsen jeg får hos ostehandleren. Det får osten til å smake bedre.
Det er vanskelig å gjøre det 'lettvint' for kunden. Derfor er det viktig å ha innsikt i hva kundene reelt synes og ønsker. Det tankevekkende er at Morrisons faktisk hadde laget en kundeanalyse på kjøpsatferd før de lanserte den smarte kundeklubben. Én av innsiktene var at kundene brukte lang tid i den ukentlige innkjøpsatferden på å kjøre fra ett sted til et annet. Melk på tilbud ett sted. Kjøtt et annet sted. Men kanskje glemte de å spørre kundene om de faktisk foretrakk den kjøpsatferden? Så ville Morrisons kanskje ha laget en kundeklubb som gjorde det lettvint for kunden å handle de 'kjedelige produktene' og dermed gi kunden mer tid i hverdagen på til å gå på jakt etter de 'spennende produktene' – også selv om biffen så ble kjøpt hos den lokale slakteren i stedet for Morrisons kjøledisk.
Og det leder meg frem til mitt siste spørsmål når dere arbeider med 'lettvint' eller vil være Friction Hunters:
Spørsmål 3: Hvilken verdi skaper 'lettvint' for kunden?
Husk å tenke under hele kundereisen: Hva skal det gi kunden at jeg har gjort noe 'lettvint' for dem? La meg som eksempel avslutte med en liten historie fra min egen hverdag.
Jeg handler sjelden dagligvarer på nett. Jeg vet godt at jeg slipper kjøreturen. Jeg vet godt at jeg slipper å følge min (for øvre herlige) datter rundt på Rema med barnehandlevognen hennes, der hun med en vannmelon nettopp har testet bruddstyrken til esken med bjørnebær nederst i vognen (jeg kan avsløre at vannmelonen vinner).
Men datteren min og jeg mister også noe hvis jeg handler på nett.
Vi elsker en kjøretur i den lyseblå bilen vår mens vi hører på julemusikk (også utenom sesongen). Det mister vi på nett.
Vi liker opplevelsen av å se på spennende varer sammen og snakke om hva varen kan brukes til. Det mister vi på nett.
Og absolutt viktigst: Når vi har handlet, er det hyggelig å bare sitte sammen på kanten av bagasjerommet og spise en is solen og snakke (pent) om menneskene som går forbi. På en ellers travel dag kan det være dagens høydepunkt. Det mister vi på nett.
Derfor handler jeg på min lokale Rema. Den er ren og pen, og varene flytter sjelden plass, så jeg kan finne 'de kjedelige produktene' lettvint – og få mer tid til å finne 'spennende produkter' jeg kan spise med datteren min på kanten av bagasjerommet i solskinnet.
Steve har absolutt rett. Når vi arbeider med CX, skal vi være 'Friction Hunters'. Men vi må huske å tenke under hele kundereisen: Hva skal det gi kunden når vi gjør noe 'lettvint' for dem?
Alt i alt: Det er min holdning at 'lettvint' er et fagområde i seg selv innen CX. Noe man må øve seg på å mestre som organisasjon. Det krever stor kundeinnsikt å forstå hvor det er reelt viktig å gjøre det lettvint for kunden. For en kjøretur til Rema eller Morrisons kan være mye mer enn kjøreturen. Men det vet man bare hvis man undersøker det.
