Forleden fik jeg lejlighed til at drøfte medarbejderengagement med en række nordiske topledere. Det var virkelig opløftende at mærke det fokus og den opmærksomhed, som området nu får. Der er helt klart sket en erkendelse af, at det kan betale sig at arbejde målrettet med medarbejdernes engagement. Og alle kender historierne, hvor det er lykkes at løfte en division, en afdeling eller en leder – og efterfølgende se, hvordan det påvirker den egentlige performance.
Engagement smitter af på kundeoplevelsen
Når vi spørger nordiske topledere, angiver de samstemmende, at netop udfordringen med at motivere medarbejdere og ledere står øverst på listen over de forhold, som skal bringe organisationen fremad og skabe resultater. Hvorfor? Fordi et højt engagement blandt medarbejderne er et udtryk for en sund og velfungerende organisation, hvor medarbejdere bl.a. køber ind på virksomhedens retning og mål.
Men også fordi, det høje engagement blandt medarbejderne går hånd i hånd med fokus på kundeoplevelsen. Prøv selv at tænke på den bedste kundeoplevelse, du har haft inden for den seneste uge. Kommer du straks i tanke om dén, hvor du blev mødt af en motiveret medarbejder, der ydede lidt ekstra? Jeg tror, svaret er ja. Min egen bedste nylige oplevelse var med en medarbejder, der var smilende, proaktiv og stærkt interesseret i mig som gæst. Jeg havde brug for hjælp til at ’redde’ en akut rejsesituation, og medarbejderens engagement skinnede virkelig igennem i den behandling, jeg fik – og min oplevelse som kunde var simpelthen fantastisk!
Den svære kunst
Selv om alle er enige om, at det er et vigtigt område, så er arbejdet med at skabe øget engagement lige nu sværere end nogensinde.
For det første er niveauet generelt øget. Der er simpelthen flere organisationer, som arbejder struktureret med området, og forventningerne fra medarbejderne er også gradvist øget. Forhold, der tidligere var et stærkt redskab til at øge motivation blandt medarbejdere, er nu en forventet kvalitet. Jeg oplever eksempelvis, at løbende feedback på performance er forventet kvalitet, særligt blandt de yngre generationer.
For det andet bliver man som leder konstant udfordret af de forandringer, som skyller ind over virksomhederne.
- Der er begrænset tid til at lede (i gennemsnit bruger en leder i Norden ca. 25% af sin tid på ledelse)
- Medarbejderne har øgede krav til, at der er en dybere mening med arbejdsopgaverne (jf. Daniel Pink)
- Der er generelt krav om, at virksomheden (ofte via lederen) udviser stor fleksibilitet over for medarbejderen både på job og i grænsefladen mellem job og fritid
Lederne kan godt blive flaskehalse i hele denne proces. Og læg dertil, at medarbejdere i dag søger hurtigere videre til næste job end vi tidligere har set. Vi skal passe på lederne, støtte dem og udvikle dem til den nye rolle.
Learn from the best
Uanset om man arbejder med årlige engagementmålinger, pulsmålinger, løbende målinger, smiley-surveys eller kombinationer af dette, er udfordringen at skabe en forståelse for, at medarbejdernes engagement er en af organisationens allervigtigste grundpiller. At engagement er ’Always on’, som Josh Bersin (Deloitte) udtrykker det, og bliver en integreret del af hverdagen – både for ledere og medarbejdere.
Min erfaring er, at organisationer er meget forskellige, når det handler om at arbejde med medarbejdernes engagement. Der er ikke en ”one size fits all”. I min optik er der en række forhold som går igen hos de virksomheder, som bedst lykkes med denne agenda:
- For det første formår de at linke medarbejdernes engagement med virksomhedens egentlige forretning. De måler og arbejder ikke med tilfredshed som noget enkeltstående, men med det, der giver dybere mening for den enkelte medarbejder. Disse virksomheder er skarpe på, hvorfor de er der, og hvilket formål medarbejderne har. Der arbejdes med feedback på laveste niveau i organisationen, altså i det enkelte team, hvad enten der er tale om en projektgruppe eller en organisatorisk afdeling. På den måde giver dialogen mening for både den enkelte medarbejder og for teamet.
- Jeg ser også en tydelighed i, at ansvaret for fokus og forbedring af engagement placeres både hos lederne og hos medarbejderne. De virksomheder som lykkes formår at uddelegere ansvar - også til medarbejderne, således at de bliver medansvarlige for deres eget engagement. Lederne er naturligvis centrale – og kan jo være et issue i sig selv, hvis de har svært ved lederrollen - men her bliver de mere faciliterende og coachende.
- Og endelig er det hos disse virksomheder, at arbejdet med medarbejderengagement smelter sammen med de øvrige aktiviteter som medarbejderen, teamet og lederen arbejder med.
Medarbejderengagement er vigtigere end nogensinde. Det kan være hårdt arbejde, men gevinsten er signifikant. Lad os blive inspireret af de bedste på området og komme i gang!
