Tre hinder för din kundsegmentering

Jag är ett frustrerat fan av kundsegmenteringar - och jag behöver dela min frustration med er. Men vi börjar med ett barndomsminne.

Spola fram till idag och jag gör på många sätt samma sak. Sätter människor och saker i lådor. Inga riktiga lådor, märk väl. Och du gör också det!

Du, jag och alla andra gör det - för det är så våra hjärnor fungerar. Ta till exempel Daniel Levitins spännande och utforskande bok. Vi kategoriserar, grupperar, klassificerar och segmenterar. Det är - lite förenklat - ett sätt med vilket vi navigerar genom all den komplexitet, information och de många val vi alla möter på vägen.

Daniels bok träffar rakt på nerven i min frustration. För kundsegmenteringar är ett nödvändigt verktyg för att vi (företag och externa konsulter som jag själv) kan skapa kundupplevelser som ger både värde för kunden och förbättrar lönsamheten. Utan dem är det svårt att förstå hur vi ska använda all den information och kunskap vi har om kunderna. Utan dem arbetar vi inte effektivt. Men allt för ofta misslyckas vi också med dem.

Jag blir gång på gång frustrerad över kundsegmenteringar som aldrig lyfter tillräckligt för att göra någon som helst skillnad. Kort sagt.

Detta är ett latent problem när 50% av företag enligt Gartner förväntas designa sina verksamheter utifrån kundupplevelsen under 2018. Samtidigt blir ribban för när bra är bra nog hela tiden högre. I t.ex. Sverige och England, som har nationella benchmarks för kundnöjdhet, ser man tydligt stigande resultat över tid. För att vara bara en genomsnittligt bra bank, livsmedelsbutik eller fastighetsmäklare ska man hela tiden bli bättre!

Men, om kundsegmentering ska vara ett användbart verktyg i den framtid Gartner förutser, så måste det stramas upp ordentligt. Både i kvaliteten av själva segmenteringen men också i förhållande till hur vi arbetar med den för att skapa bättre kundupplevelser. Därför har jag tänkt och grubblat över vad jag menar är de viktigaste hindren på vägen dit.

Jag har valt att kategorisera mina hinder i tre kategorier:

#1: Kundens behov i centrum. Men kan de själva se det?

Kundsegmentering bör ta utgångspunkt i kunden och vilket värde som levereras till kunden. Men det är inte lätt att göra rätt, även om man gör ett grundligt arbete.

Ett exempel är den brittiska stormarknadskedjan Morrisons. För ett par bloggar sedan hyllade jag dem för att de har skapat ett nytt datorstyrt kundlojalitetsprogram Match & More, som gav kunderna värde. De hade gjort en genomarbetad analys för att se köpupplevelsen med kundernas ögon. Man inriktade sig på det kundsegment som shoppade på olika webbplatser under veckan för att handla billigast. Lösningen blev ett avancerat lojalitetsprogram där man prismatchade allt som kunderna köpte med det lägsta priset hos konkurrenterna genom en avancerad algoritm. Prisskillnaden betalades ut som 5 pund vouchers, som kunde lösas in på Morrisons. En lösning som både gav ett tydligt värde för kunden (du ska bara handla på ett ställe och sparar då mycket tid) och lönsamheten för Morrisons (ökat share-of-wallet). Jag tyckte att det var genialiskt. Men Morrisons (och jag) hade fel.

Ett år senare har de tappat. Morrisons meddelande att kunderna inte hade förstått det. Så nu har man gått tillbaka till ett enkelt program som påminner om andra kedjors. Äsch! Lärdomen är kanske ordet ömsesidigt: Vi behöver kategorisera och segmentera kunderna. Men då måste de nödvändigtvis ha samma behov! Kunderna hade svårt för att förstå hur Match & More skulle kategoriseras och jämföras med konkurrenternas lojalitetsprogram, exempelvis Tesco’s Club Card eller Sainsbury’s Nectar Card.

#2: Amygdala, Hippocampus & Partners

Nej, Amygdala, Hippocampus & Partners är inte en advokatbyrå. Däremot är det en ny tillgång till att lära känna kunderna och deras behov. Det handlar om vikten av att i framtiden kunna koppla ihop kunskapen från neurovetenskap med traditionella customer insight-metoder. För kundsegmentering bör stödjas av fakta och customer insights.  Och med neurovetenskap kan kvaliteten och precisionen av just customer insights nå mycket längre.

Vi vet t.ex. i dag hur minnen (inklusive kundupplevelser) lagras i hjärnans hippocampus, som är en del av det emotionella centrat i hjärnan, amygdalan. Man uppskattar att 95% av våra beslut påverkas av amygdalan. Det är viktig kunskap när vi ska utforma kundsegment - vilka emotionellt grundade reaktionsmönster kan vi observera? Tänk sedan också på vad det betyder för hur vi ska utforma en kundundersökning - vilka är de rätta frågorna? Eller vilken data är speciellt intressant i ett Big Data-projekt, med tidigare kunskap från neurovetenskapen.

Det är därför jag kallar det Amygdala, Hippocampus & Partners. Neurovetenskapen som en integrerad partner med traditionella customer insight-metoder, ett samspel som ger ökad kvalitet. För mig råder det inget tvivel om att det är framtiden. Men de flesta måste fortfarande lära sig att krypa innan de kan gå. Och i den inlärningsprocessen finns många hinder, där vi nog inte får korrekt användning av lärdomarna från neurovetenskapen.

#3: En för alla, alla för en. Eller?

I mina ögon ska en kundsegmentering användas aktivt i hela organisationen. En för alla, alla för en. Om ett led i kedjan arbetar utifrån egna regler, bryts den. Det är kanske det svåraste av alla tre hindren: Hur säkrar vi att hela organisationen faktisk använder den och arbetar kundfokuserat? Nedan ger jag tre exempel på var det ofta går snett.

• Undvik stängda kretslopp i försäljning och marknadsföring. Jag har flera gånger upplevt att kundsegmenteringen inte riktigt har ett liv utanför försäljning och marknadsföring. Men segmenteringen får inte bara vara ett försäljningsverktyg. Kundresan tar inte slut när produkten är såld. Det är inte till någon nytta att marknadsföringen i en reklam har lovat Platinumkunder i t.ex. en hotellkedjas lojalitetsprogram ett extraordinärt avdrag vid incheckning, om hotellets reception inte kan leverera det extraordinära avdraget eller helt enkelt inte känner till det.
• Undvik #CMO = #Segmenteringar? En ny försäljningschef innebär inte alltid en nystart. Ny kundstrategi och nya kundsegment. Det görs en stor analys och nyutveckling - eller kanske har hen med sig sin egen favoritsegmentering under armen. Naturligtvis ska en ny kapten sätta en ny kurs. Men tänk på hur ofta en försäljningschef byter jobb. Och tänk samtidigt på hur lång tid det går innan hela verksamheten har vant sig vid den nya segmenteringen. Med stor sannolikhet kommer den inte börja verka förrän det kommer en ny försäljningschef.
• Ingen är glad om utrullningen misslyckas. Det kan vara extremt svårt att skapa en segmentering som alla tycker är bra. De olika personlighetsprofilerna (ja, jag kategoriserar) som arbetar tvärtemot ett företags klassiska funktioner, tänker inte enat. Finansavdelningen tycker kanske att segmenteringen saknar precision, försäljningsavdelningen tycker att den är för komplex och teknisk, medan utvecklingsavdelningen (gud hjälpe mig) säger att den inte är innovativ nog. Det ställs stora krav - inte bara på kvaliteten av segmenteringen men lika mycket på hur bra vi är på att implementera, kommunicera och rulla ut den i företaget. De profiler som sitter och utvecklar en ny segmentering är oftast inte implementeringsexperter. Det tycker jag många företag förbiser.

Frustrationsfri framtid?

Naturen hos ett hinder är just dess oförutsägbarhet. När vi kan förutsäga och tackla dem - ja, då är de inte längre hinder.  Så jag ser fram emot att bli ett kundsegmenteringsfan fri från frustrationer eftersom vi - alla vi som arbetar med det i företagen och som konsulter - har lärt oss läxan och känner till lösningen.

Tillbaka till fönstret i min mormors vardagsrum, där jag hade ett knep om jag var speciellt nyfiken på en bil och passagerarna på väg genom rondellen:   Hennes gamla teaterkikare. Det räckte strängt taget inte, för bilen var för långt bort innan jag hunnit ställa in kikarsiktet. Men när jag tänker på den kikaren idag, påminner den mig också om en generell etisk problemställning för hinder #2: Det kan bli en kraftig blandning med all den nya forskning och kunskap som uppstår i skärningspunkten mellan big data, small data, hjärnskanning och neurovetenskap. Och var går gränserna för hur nära inpå kunderna vi kan och bör komma?  Finns det någon? Den blandningen tittar jag närmare på i nästa blogginlägg. Helt fri från frustration.