<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=307948614421711&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Kunden främst - om medarbetarna är motiverade!

Författare - Nicholas Vinther Skov. Head of CX Advisory

Jag var i full färd med att iaktta personalen på en Waitrose-stormarknad i London. På Gloucester Road. Det var där jag avslutade mitt senaste inlägg här på bloggen. Här observerade jag, med en halvtom kundkorg i handen, hur medarbetarna pratade med varandra om hur dagens uppgifter skulle lösas. De hjälpte varandra mellan fackområden och verkade allmänt fokuserade och motiverade.

Det var av just den anledningen jag var på Waitrose den dagen. Jag måste själv få uppleva det Alistair Boot från Waitrose berättat om dagen innan på en Customer Experience-konferens på ett något slitet Hilton-hotell. När Alistair pratar lyssnar man. Han står stadigt förankrad och säger saker på ett lugnt, precist, enkelt och respektfullt sätt till de kollegor han ska inspirera till att leverera en bra kundupplevelse. Som han själv säger, lite väl ödmjukt: "Jag är en bland många kundchefer på Waitrose, inte den enda kundchefen."

Enligt Alistair står "kunden högst upp på agendan". Det är inte bara tomt prat. Deras kundnöjdhet har under perioden 2007-2015 legat i topp på den engelska marknaden. Waitrose är en high-end-stormarknad, inte helt olik danska Irma. Ljust, enkelt och inbjudande - och det första jag såg när jag kom dit var inte en reaskylt. Nej, det var en stor informationstavla som talade om vad de ville göra förmig som kund.

MOTIVATION ÄR MER ÄN PENGAR

Waitrose är en del av John Lewis Partnership (JLP). En del av förklaringen till JLP:s framgångar anses ofta vara att det är "personalägt". Varje medarbetare ses som en partner. Och de är 88 700 stycken! Det är inte ovanligt med årsbonusar i storleksordningen en månadslön till alla medarbetare. Resonemanget verkar logiskt: medarbetarna gör en större insats eftersom de i slutändan kan se det ekonomiska resultatet av insatsen. Men jag menar att det resonemanget är fel.

Jag tror att medarbetarna kan se att de utgör en del av något större. De motiveras till att vara där för kunderna eftersom de känner medansvar. De kan se en mening med det de gör. Den ekonomiska vinsten är ett välkommet resultat. Men det är inte en betydande motivationsfaktor. Det tror jag inte på.

Och varför gör jag inte det? Jo, det är för mycket forskning och data som pekar på att det är något helt annat än (bara) pengar som motiverar oss till att prestera vårt bästa.

ÄR FORMELN FÖR KUNDNÖJDHET 3XP?

De två före detta McKinsey-konsulterna Neel Doshi och Lindsay McGregor har precis publicerat en spännande bok, där de introducerar begreppet ToMo. Total Motivation. De menar att motivation skapas - eller bryts ned - av en rad direkta och indirekta motivationsfaktorer.

  • De direkta är de tre P:na "Purpose, Play och Potential". Känslan av mening, syfte och autonomi/frihet att själv forma sitt arbete och kunna utveckla sig i sitt yrke.
  • De indirekta är "Economic, Emotional Pressure och Inertia". Lön, kortsiktiga säljbonusmål och värst av allt tröghet - man gör som man brukar göra bara för att ... så gör man bara.

De indirekta motivationsfaktorerna motverkar ofta avsikten: ekonomisk press och hot får bara medarbetarna att prestera på en lägre nivå och därmed blir kundupplevelserna sämre.

De direkta motivationsfaktorerna ger däremot ökad ToMo. Neel och Lindsay visar hur nivån på ToMo har en (nästan) perfekt linjär inverkan på kundernas nöjdhet. Bilden är mycket tydlig inom amerikansk detaljhandel, där Waitroses amerikanska motsvarighet Whole Foods ligger i topp både när det gäller medarbetarnas ToMo och kundernas nöjdhet.

Motsvarande samband påvisas också inom till exempel bank, luftfart och elektronik.

Vi på Ennova ser samma sak. Vi har gjort många studier med tydligt samband mellan kundnöjdhet och medarbetarnas motivation. Daniel Pink har i flera studier pekat på att medarbetare önskar autonomi, mening och kontroll. När vi testar den hypotesen får vi samma resultat - och speciellt mening väger tungt.

VAD KRÄVS FÖR ATT SKAPA MOTIVATION? LEDARSKAP!

Hos Neel och Lindsay börjar det med ledarskap. Ett ledarskap som skapar en grund för motiverade, presterande medarbetare, som klarar att hitta balansen mellantaktisk och adaptiv ledning:

  • Taktiskt ledarskap: hur bra man är på att exekvera procedurer, planer och strategimål.
  • Adaptivt ledarskap: hur bra man är på att avvika från dem, när det behövs.

Varför är det nödvändigt att bemästra båda typerna av ledarskap? Militären kallar det för hantering av VUCA; Volatility, Uncertainty, Complexity och Ambiguity. Kort sagt: Inga planer kan förutse allt. Kunder är olika, marknader är olika. Och händelser utifrån, som politiska evenemang, klimatförändringar och ny teknik styr man heller inte över. Listan med källor till VUCA är lång.

Jag medger att ovanstående kan verka ganska teoretiskt. Alistair och hans kollegor känner troligen inte till Neel och Lindsays teori - den är trots allt ganska ny. Men trots det klarar de att utföra den i praktiken, för som Alistair säger:"Ledarskap är den mest grundläggande faktorn för framgångsrika kundupplevelser".

Waitrose är bra på den adaptiva delen. Medarbetarna har frihet att gemensamt skapa goda kundupplevelser i de enskilda stormarknaderna. Men samtidigt får Waitrose (och JLP i allmänhet) också kritik för att av och till vara lite gammaldags och småbyråkratiska.

Men det kanske bara är ett uttryck för att de har hittat en bra balans mellan adaptivt och taktiskt ledarskap? Efter Waitrose besökte jag flera av de konkurrerande stormarknaderna. Tröghet är väl det ord som bäst beskriver mitt intryck. Präglade av rutiner och utan involvering eller tecken på arbetsglädje. Jag klandrar deminte på något sätt. Om en indirekt motivationsfaktor som (låg) lön är det enda som får dem ur sängen på morgonen menar jag att ledarskapet har misslyckats. För jag är säker på att de har tusentals anställda som mer än gärna vill känna att de gör skillnad för kunderna.

ÄR DU REDO ATT VACCINERAS?

Nu har jag varit tillräckligt länge i London med den här bloggen. Nästa gång går resan tillbaka till mitt hemland, Danmark. Och apropå resor så kommer jag att berätta om hur ny forskning som testats hos ett flygbolag pekar på att det kan vara riktigt bra att vaccinera kunderna mot dåliga kundupplevelser. Kan man det? Och är det tillåtet? Du får mitt svar på det i mitt nästa blogginlägg.

Nicholas Vinther Skov. Head of CX Advisory
Författare

Nicholas Vinther Skov. Head of CX Advisory

Nicholas ger faktabaserad rådgivning till sina kunder om hur man förbättrar kundupplevelsen. Med ett outtröttligt driv finner och fångar Nicholas upp de nyaste trenderna inom sitt område - och den kunskapen delar han med sig av i bloggen.