Kan disruptions och kundfokus gå hand i hand?

Författare - Nicholas Vinther Skov. Head of CX Advisory

En fredagseftermiddag för några månader sedan betedde jag mig misstänkt på några noggrant utvalda brittiska snabbköp i London med omnejd. Jag lyssnade när en annan (riktig!) kund bad om hjälp att välja mellan lamm- och fläskkött till middagsgästerna. Jag höll ett öga på vad britterna lade i sina varukorgar, både hos dyra lyxkedjor och billiga lågpriskonkurrenter.

Jag ville ge en egen ögonvittnesskildring från en marknad med disruptions. Disruptions är nämligen ordet i tiden. Disruptions på marknaden sker när något kommer in som ändrar tingens ordning, och ofta drivs detta något av nytänkande. Det kan till exempel vara nya spelare (Netflix) eller nya spelregler (MobilePay). Betyder det att det ärbuzzword-varning?

Ja, lite. Det har alltid funnits disruptions och hot på alla marknader. Det kommer (lyckligtvis!) alltid att finnas någon som får en bra idé (innovation) och kan omvandla den till affärer (exekvering).

Men mestadels nej! Det finns en allvarlig sanning bakom den ökande fokuseringen på disruptions.  Enligt PwC anger danska toppchefer att ändringar i konsumentbeteendet, vilket är den förväntade tendensen, kommer att ha störst påverkan på deras företag under de kommande fem åren. Det är därför företag i dag övergår från produktorienterat till (mer) kundorienterat tänkande. Sedan 2011 har antalet företag som vill differentiera sig genom bättre kundupplevelser stigit från beskedliga 36 % till 89 % i år, enligt Gartner. Rapporter från Forrester Research bekräftar den trenden.

Jaha, nu skriver jag om både kundfokus och disruptions. Blandar jag inte ihop saker och ting då?

Jo, det gör jag faktiskt. Som jag ser det hänger kundfokus och disruptions ihop. Disruptions är ett hot om man glömmer bort kunderna. Men de innebär också spännande möjligheter när man medvetet arbetar med att förbättra för kunderna.  Ett exempel på hur bra eller helt fel det kan gå är brittiska Tesco.

Disruptiv störning med världens bästa lojalitetsprogram

Många snabbköpskedjor har prövat olika lojalitetsprogram med varierande resultat. Tesco försökte med sitt Clubcard. Men till skillnad mot andra snabbköpskedjor skapade Tesco en disruption eftersom de såg sambandet mellan IT-innovation och möjlighet att skapa en bättre kundupplevelse. Från mitten av nittiotalet och framåt var Tesco ledstjärnan med fina siffror och tillväxttal. De arbetade med den tidens stora begrepp: Big data! Med enorma mängder data från kundkorten övervakade de kundernas beteende och målriktade till exempel erbjudanden till mrs Brown om hon köpte mindre mjölk än hon gjort förut. Deras Clubcard var en enastående disruption. När det var på topp utnämndes det till detaljhandelns bästa lojalitetsprogram. I hela världen.

Vägen från ledande stjärna till vanlig leda

Men nu har vindarna vänt och Tesco börjar alltmer likna ett sjunkande skepp. Marknadsandelarna krymper för varje kvartal och intäkterna är åtskilliga miljarder för låga. Den gamla ledningen är borta och i kölvattnet följde en ström av skandaler och interna strider. Vad var det som gick fel? En stor del av svaret ligger i attde glömde bort kunderna samtidigt som de själva drabbades av disruptions.

Tesco glömde bort kunderna när de bland det allt större antalet nollor såg affärspotential i sina leverantörsavtal. Leverantören fick betala för att få en attraktiv placering i butiken. I allt högre grad kopplades butiker och erbjudanden samman i en komplicerad modell som var helt beroende av vad leverantörerna var villiga att betala för. Samma varutyp kunde ingå i flera olika kombinations- eller mängderbjudanden. Den typen av erbjudanden blir aldrig någon bra kundupplevelse. Det blev helt enkelt besvärligare att handla på Tesco eftersom priser och erbjudanden blev svåra att bedöma.

Samtidigt gick tyskarna till angrepp. Lågpriskedjorna Aldi och Lidl investerade stort på den brittiska marknaden och gjorde imponerande framsteg på kort tid. Kunderna ville ha billiga varor, inte minst efter finanskrisen. Det var en klen tröst för Tesco att de inte var ensamma. Storbritanniens "big four" - Tesco, Sainsbury's, ASDA och Morrisons - blev alla hårt drabbade.

I vintras strödde Morrison-kedjan salt i såren genom att hämta över flera av nyckelpersonerna för Tescos Clubcard till sitt företag. Nu, på gränsen till konkurs, försöker de med något slags Clubcard 3.0-störning. De har först undersökt kundernas resa och konstaterat att många kunder gärna handlar på flera olika ställen för att spara några pund. Därefter lanserade de Match & More-kortet med prisgaranti på varukorgen: kunden sparar in resan mellan två eller tre olika snabbköp och får skillnaden utbetald som kuponger som bara kan lösas in på Morissons. Ganska smart!

Men det är inte bara det att Tesco får stryk av tyska lågpriskedjor och Morrisons hotar deras Clubcard. Kunderna har också ändrat beteende på flera sätt:

  • För allt fler kunder är inte lågpris och lyx antingen eller längre. De väljer i stället både och. Om de till exempel har sparat rejält på att handla på Aldi eller Lidl får de råd med lyx på andra ställen. Så nu trycker kvalitetskedjorna på - till exempel Waitrose.
  • Kunderna vill i allt högre grad ha sina varor levererade till dörren. I Danmark har inte matbutiker online slagit igenom på allvar än, men i Storbritannien har marknadens största spelare, Ocado, varit igång i 15 år. De har investerat kraftigt år efter år för att nå en storlek där de kan bli en verklig disruptiv störning på marknaden. De har (nästan) skapat en disruption (och tjänar inte pengar förrän nu).
Kvar står ett utslaget Tesco. Den nye toppchefen Dave Lewis försöker lappa ihop företaget, säljer av delar utomlands och skär ner ända in till kärnan. Dunnhumby, inhouse-företaget bakom deras en gång så framgångsrika Clubcard, har han försökt sälja. Men det finns ingen som vill köpa det!

Hur ser dåvinnarformeln ut för att skapa en disruption?

Jag vet inte - och här på Ennova gillar vi ju formler och siffror annars. Men vi vet attett absolut nödvändigt led i formelnär att känna till och förståkundens hela resa.

När man känner till resan blir det lättare att se vad som kan göras bättre och annorlunda för kunderna. Var finns det möjlighet att skapa en disruption? Inte minst måste man tänka vidare: Hur kommer kundresan att se ut i framtiden?

Till sist vill jag återvända till fredagen jag tillbringade på brittiska snabbköp. Det var inte bara kunderna jag tittade på. Jag spanade också på personalen, i synnerhet på Waitrose. På det området toppar de om och om igen kundnöjdhetslistorna. Medarbetarna är en viktig källa till den framgången. Waitrose ser till att pratet om kundfokus i ledningen blir en realitet för alla medarbetare. Det ser jag fram emot att skriva mer om snart.

Nicholas Vinther Skov. Head of CX Advisory
Författare

Nicholas Vinther Skov. Head of CX Advisory

Nicholas ger faktabaserad rådgivning till sina kunder om hur man förbättrar kundupplevelsen. Med ett outtröttligt driv finner och fångar Nicholas upp de nyaste trenderna inom sitt område - och den kunskapen delar han med sig av i bloggen.