Hvis du ønsker at initiativene i organisasjonen din skal være vellykkede (selvsagt gjør du det), er det noen viktige punkt du må vurdere før, under og etter igangsetting av en medarbeiderundersøkelse.
Før: Hva er historien?
Strategisk forankring er kritisk hvis medarbeiderundersøkelsen skal forstås som et viktig prosjekt, og dermed bli prioritert i en hektisk arbeidsdag – av ansatte på alle nivå. En normal felle er den falske motsetningen mellom forretningsdriften og HR, og mellom fortjeneste og folk. Vi vet at engasjementet til de ansatte har en sterk kobling til kundeopplevelsen og kundetilfredsheten. Spesielt når det gjelder ansatte som har kundekontakt. Med andre ord, engasjement er broen mellom folk og fortjeneste.
Før implementering av en medarbeiderundersøkelse, må HR selge inn og sikre forpliktelse fra toppledelse. Dette er noe som kun kan oppnås hvis du hjelper dem med å koble opplevelsene til de ansatte med bunnlinjen. Vi må bare innse at den falske motsetningen fortsatt lever, og at toppledelsen har en tendens til å fokusere på driften, og enkelte ganger glemmer personene som leverer og driver bedriften fremover.
HR må derfor oppmuntre toppledelsen til å ta en titt i speilet og spørre seg selv: Hvorfor måler vi engasjementet til de ansatte? Er målsetningen å lære om engasjementet i organisasjonen vår? Er det å hjelpe til med å oppnå strategiske KPI-er, slik som lavere utskifting av ansatte i et konkurranseutsatt marked? Er det å kontrollere kompetansen til ledere som har direkte kundekontakt? Eller er det bare en symbolsk imitasjon – «det virker som alle ambisiøse virksomheter driver med det, så derfor må vi også». Du gjettet det, de to siste er ikke noe vi anbefaler…
Vil du at CEO skal prioritere EX? Les blogginnlegget Slik får du topp-ledelsen med på EX-reisen - tre gode råd
Etter litt selvransakelse blant toppledelsen, må de sammen med HR sette sammen et fengende OG autentisk budskap til resten av organisasjonen om budskapet til medarbeiderundersøkelsen. Hva er kriteriene for suksess? Husk, de ansatte er fornuftige mennesker, slik at hvis intensjonene bak undersøkelsen ikke er tydelige, vil de skape sine egne historier basert på dere generelle holdning til toppledelsen. Har du råd til å ta den sjansen? Hold deg orientert, slik at du kan påvirke (kontroll er umulig) diskusjonen rundt medarbeiderundersøkelsen. Som HR må særlig du «medarbeiderteste» budskapet. Vil den ha den ønskede effekten på de ansatte? Eller har toppledelsen brukt litt for mye ledelsesbabling?
Som med alle andre organisatoriske prosjekter, vil mellomlederne bli hverdagsambassadørene og rollemodeller. Basert på vår erfaring med 1000+ prosjekter hos Ennova, vet vi derfor at den beste måten er å gi mellomlederne den nødvendige opplæringen før undersøkelsen blir implementert. De må føle seg kompetente (kan jeg gjøre dette?) til å gjennomføre medarbeiderundersøkelse, og motiverte til å jobbe med den (hva ligger i det for meg?). Som HR må du ta en god og lang titt på menneskekunnskapene til lederne. Er du trygg på at de kan kommunisere informasjonen om undersøkelsen på en engasjerende måte? Tror du de har de rette kompetansene, og motivasjonen til å legge til rette for en fruktbar dialog om resultatet etterpå? Eller har noen tidligere ytelsesspesialisert nå fått stillingene som ledere på tross av sine manglende mellommenneskelige ferdigheter? Hvis det er tilfellet så du sikre at de får den rette opplæringen og støtte underveis.
Under: Oppmuntre til å engasjere
Under undersøkelsen vil mellomledere og HR ha en nøkkelrolle. Ledere må på en vennlig måte minne medarbeiderne sine på hvorfor det er viktig å delta. Det er ofte fordelaktig at lederen kan legge til et konkret og lokalt formål til generelle budskapet fra bedriften. Hva er det hver enkelt leder ønsker å oppnå i sitt team ved å benytte seg av og diskutere dataene fra undersøkelsen? Reelt engasjement fra egen leder er en sterk indikator for høy responsrate, noe som betyr bedre datakvalitet, og derfor gir et bedre og mer nøyaktig grunnlag for diskusjonene rundt engasjement i teamet (Bracken, Timmreck, Fleenor & Summers, 2001).
Nøkkelansatte kan også være viktige ambassadører for prosjektet ved at de forsterker sine egne interesser/eierforhold i/til undersøkelsen, og dermed påvirker kollegene på en positiv måte.
Som leder er det også viktig at man er synlig og tilgjengelig i det tidsvinduet undersøkelsen er åpen. På denne måten kan lederen svare på spørsmål fra de ansatte om undersøkelsen. Som HR må du også være synlig og proaktiv. Du kan spørre ledere og ansatte om deres opplevelse av undersøkelsen, og innholdet, men ikke går for mye i detalj slik at du risikerer at de mister følelsen av anonymitet.
Etter: Handlinger gjør innsikter til håndfaste resultater
Det er kritisk at medarbeiderundersøkelsen følges opp av engasjerende dialoger i teamene. Hvis dette ikke skjer, betyr det ikke bare at man er tilbake på samme sted. Det betyr at man har mistet troverdighet og at tiltroen til ledelsen er redusert (Storch, J. et al., 2010). De ansatte ga noe av seg selv, og må derfor kunne forvente noe tilbake. Som HR har du en viktig jobb med å motivere og støtte lederne, slik at de inviterer teamene til en dialog om undersøkelsen basert på dataene fra den. Når lederne vet datoen for undersøkelsen, burde de faktisk allerede invitere teamet til oppfølgingsdialog, og dermed sender de et tydelig signal om at de vil følge opp resultatene fra undersøkelsen, og at deltakelsen fra medarbeiderne er en viktig del av puslespillet.
Les også: Skap forbedrede resultater med coaching
Vår erfaring er at ledere ofte strever med å ha en åpen tilnærming til resultatene. Fristelsen til å ta for tidlige konklusjoner er for stor for oss, siden hjernen hele tiden prøver å skape en forståelse av verden rundt oss. HR kan hjelpe lederne med å forstå at resultatene bør føre til flere spørsmål og nysgjerrighet fremfor konklusjoner og løsninger.
Derfor er det normalt nyttig for både HR og lederne å betrakte rapporten som et kart over terrenget. Men på samme måte som når du går tur i naturen, endres terrenget hele tiden dynamisk av naturen selv. Derfor kan du skli hvis du forholder deg for tett til rapporten, og snuble i små steiner eller gå glipp av det nydelige landskapet rundt deg. Mer konkret må du selvsagt studere rapporten nøye, men ikke gjør den feilen at du tenker at du kjenner engasjementterrenget i teamet ditt før du diskuterer dataene med de. Med andre ord skal ikke dataene drive avgjørelsen din, men heller være med på å forme avgjørelsene dine. Derfor må «Big Data» utvides med «Thick Data» slik at du får med perspektivet til medlemmene i teamet.
Etter første oppfølging kan HR holde et øye med, og følge opp lederne og de ansatte for å se hvordan dialogen har gått, og se hva de har bestemt seg for å jobbe med videre. Hvis du måler engasjementet, og ikke gjennomfører tiltak i etterkant, vil det være som å gå på badevekten, merke seg vekten som vises og deretter fortsette "som normalt" men likevel forvente at du har mistet vekt senere…
Med andre ord blir medarbeiderundersøkelsen bare en «død» greie. Bare vi mennesker kan gi den liv når vi jobber med den – sammen – og skaper databaserte forbedringer.
