Stemningen etter ledermøtet er skyhøy.
De siste to timene har ledelsen behandlet et opplegg fra markedsavdelingen, om hvilke områder fra kundeundersøkelsen de skal gå videre med.
Det har blitt gjort et grundig forarbeid med business cases, gjennomtenkte KPI-er og det er utpekt ansvarlige for de forskjellige initiativene.
Alle er begeistret og gleder seg til å merke de revolusjonerende effektene.
…
Fem måneder senere er stemningen i lederlokalet snudd på hodet.
Den nye kundestrategien går overhodet ikke som forventet.
Til tross for tydelige planer, løpende kommunikasjon og dedikerte ansvarlige, er det ingen fremdrift eller retning med arbeidet.
KPI-ene viser at kundene ikke merker noen forskjell, og det er nesten som om forretningen har blitt tyngre og mer komplisert enn tidligere.
Frustrasjonen er til å ta og føle på.
Organisasjonsendringer har ofte innvirkning ut over selve målet
De aller fleste virksomheter opplever hvor vanskelig det kan være å endre kursen, og få organisasjonen til å gjøre noe annerledes enn slik det gjøres i dag.
Hos Ennova opplever vi at flere og flere virksomheter spør etter hjelp og sparring for å lykkes enda bedre med transformasjonene sine. Å få ting til å skje lengst der ute, hvor kundene og kollegene merker det.
Med andre ord bidra til å skape forutsetningene for at organisasjonen og den enkelte medarbeider faktisk kan lykkes.
Det ligger i sakens natur at det er vanskelig å finne hurtigløsninger når det dreier seg om organisatoriske transformasjoner.
Hovedårsaken er at organisasjoner er komplekse enheter, hvor det kun ytterst sjelden er et 1:1 forhold mellom påvirkning og effekt.
Transformasjoner følger derfor kun sjelden den opprinnelige planen.
Strategien får for stor betydning
En vesentlig feil som ledelsen i eksempelet mitt begikk, var at den tilla strategien (forstått som den overordnede planen, innbefattet de utvalgte KPI-ene og strukturelle endringstiltakene) en altfor stor betydning.
Det er en vanlig feiltakelse å forvente at en gjennomtenkt strategi allerede har fått oss halvveis i mål, og at det bare gjenstår å implementere den.
Slik fungerer det dessverre ikke.
Ifølge adferdsdesignere består feilen i at ledelsen ikke er detaljert nok i sin beskrivelse av hva medarbeiderne konkret skal gjøre annerledes.
Det er mange fordeler ved å ta utgangspunkt i konkrete opplevelser.
Virkeligheten i organisasjonene er imidlertid så kompleks at ledelsen aldri kan regne nøyaktig ut på forhånd hva som er riktig å gjøre i enhver gitt situasjon. Det ville vært altfor omfattende.
På grunn av sin natur er strategier derfor nødt til å være overordnede og abstrakte.
Virkeligheten er alltid konkret
Virkeligheten er uansett alltid 100 prosent konkret.
Det er konkrete mennesker, som i konkrete situasjoner i sanntid, sammen med konkrete andre, har med konkrete kunder og samarbeidspartnere å gjøre.
Derfor er organisasjonen din også alltid full av paradoksale krav, samt motstridene intensjoner og interesser, som du umulig kan ta høyde for på forhånd i arbeidet med strategiske transformasjoner.
Det kan høres banalt ut, men det har en enorm betydning.
For disse konkrete menneskene i resten av organisasjonen din er det som regel vanskelig å følge de strategiske intensjonene i praksis.
Også når de faktisk har satt seg grundig inn i strategien og forstår intensjonene bak.
Og selv om du har utført det strategiske forarbeidet etter alle kunstens regler, kommer ikke den ønskede forandringen. Eller den gjør det på en annen måte enn forventet.
Et realistisk bilde av strategier
Betyr det så at du skal droppe å formulere strategier, siden de uansett ikke kan realiseres fullt ut?
Selvfølgelig ikke!
Strategier og planer er verdifulle.
For eksempel er de med på å redusere opplevelsen av usikkerhet, som følger når mange personer skal utføre noe sammen.
Det er imidlertid viktig at du ser mer realistisk på hva strategier i virkeligheten er og kan.
Du må med andre ord se i øynene at
- planer og strategier ikke skaper forandring, og at
- du ikke kan kontrollere organisatorisk forandring.
En mer realistisk måte å forstå strategier på, er å se på dem som språklige tiltak.
Når du presenterer en ny strategi eller et nytt tiltak, påvirker det samtalene som finner sted i den konkrete virkeligheten i organisasjonen.
Hvis du har gjort forarbeidet ditt godt, generelt har dine medarbeideres tillit og kan formidle ideene dine på en engasjerende måte, da kan du sette dagsorden.
Denne dagsordenen vil gjøre nye samtaler og tiltak mulige i organisasjonen din — altså forandringer.
Men hvis du deretter går tilbake til kontoret og tenker at nå er strategien lagt klar og skal bare oppfylle seg selv, blir du ofte skuffet.
For det er i virkeligheten først her oppgaven begynner.
Hvis transformasjonen var en fest ville presentasjonen av strategien vært en velkomsttale. Og det skal som kjent mye mer til for at det skal bli en god fest, enn for at det skal bli en god velkomst.
Du er deltaker som alle andre
Hvis vi dveler ved festanalogien et øyeblikk til, vil vi oppdage et annet viktig punkt.
Verten kan forberede de best tenkelige forutsetninger for at festen skal bli god, hyggelig og morsom. Verten velger med omhu, lokaler, mat, arrangerer musikk, lager en bordplan og skriver velkomsttalen.
Men når festen er innledet med velkomsttalen, deltar verten på festen på like fot med alle andre.
Deretter kan verten kun med sin egen deltakelse, sammen med alle de andre deltakerne, forsøke å gjøre festen så god, hyggelig og morsom som mulig.
Det blir naturligvis helt absurd dersom verten midtveis i festen skulle stoppe musikken, slå på glasset og avbryte gjestene med tilbakemeldingen:
«Dere hygger dere ikke nok. Hygg dere mer! Dere er nødt til å ta dere litt sammen!»
Like lite som en slik tilnærming redder feststemningen, like lite gagner det organisasjonsendringen at du bare øker presset på ledere og medarbeidere.
Det har sjeldent en positiv effekt på de bakenforliggende faktorene, som begrenser organisasjonenes transformasjon / stemningen på festen.
Du bør derimot tenke gjennom dine muligheter til å påvirke organisasjonen. Som leder er du nemlig først og fremst deltaker i organisasjonen.
På samme måte som verten for festen har ledere nemlig en rekke spesielle forutsetninger for å delta. Dine ord og især handlinger vil ha relativt stor mulighet til å påvirke det som skjer i organisasjonen.
Effektene vil imidlertid alltid være mer eller mindre uforutsigbare, og det er derfor umulig å kontrollere eller dirigere en organisatorisk endring.
Det kan være vanskelig å akseptere hvis du er vant til å se på deg selv som en som har kontroll, og du mener at din oppgave er å realisere planer og skape fremtiden.
Oppsøk konkrete medarbeidere i konkrete situasjoner
Når alt kommer til alt, må du altså igjen og igjen ha nærkontakt med konkrete medarbeidere i konkrete situasjoner (planlagte og spontane), og kontinuerlig delta i samtaler som langsomt endrer det dine medarbeidere konkret sier og gjør.
Eller som den britiske organisasjonsteoretikeren Ralph Stacey forklarer:
”…all that everyone can do, no matter how powerful, is to continue participating with intention and continually negotiate and respond to others who are also intentionally doing the same”
Du må innse dine egne begrensninger og gi opp å styre.
Du må heller arbeide for å lede fremfor å være i kontroll. Du må reflektere og bevisst delta etter beste evne. Din oppgave er alltid dobbel.
Du skal på den ene siden sette den overordnede retningen for transformasjonen. Samtidig skal du lytte og kontinuerlig ha samtaler med dine medarbeidere og ledere om virkeligheten, mens den foregår.
Du må se enhver avbrytelse og ethvert møte som en mulighet til å få en bedre forståelse av hvordan dine medarbeidere og ledere arbeider på nåværende tidspunkt, og hvordan de forstår og frigjør den strategiske retningen.
Når du engasjerer deg på denne måten har du mulighet til å utøve innflytelse på organisasjonen, men du vil aldri kunne kontrollere nøyaktig hvor organisasjonen ender.
