Et af de mest almindelige spørgsmål, jeg får, er, hvad vi skal gøre for at forbedre og udvikle vores lederskab? At det er et spørgsmål, jeg så ofte hører, må skyldes, at vi ikke håndterer lederskab ordentligt. Vi ved alle, at ledelse påvirker andre mennesker. Derfor er det en gåde, at vi tillader at lederskabskompetencer ikke udvikles og forbedres.
At nordisk lederskab ikke er godt nok, ved vi fra Ennovas GELx undersøgelse. Vores ledere får meget dårlige ratings af de medarbejdere, som de leder. I Sverige føler hele 40% af de svenske medarbejdere, at de har en dårlig chef! Når jeg både møder kunder, der taler om behovet for lederudvikling og vores egne undersøgelser samtidig viser, at vi faktisk er dårlige til lederskab i Norden, så får det mig til at tænke over, hvad det skyldes...
En verden i forandring
Et aspekt, der er vigtigt i denne sammenhæng, er de forandringer, vi hele tiden står over for. Vores arbejdspladser og organisationer er i konstant forandring. Det stiller yderligere krav til dialog, kommunikation og et lederskab, der er nærværende.
Der findes mange forskellige ledelsesteorier i verden. De fleste af dem, jeg har læst, indeholder noget brugbart men samtidig også elementer, der ikke kan anvendes. Men så læste jeg Bass og Burns tanker om "det transaktionelle" og "det transformerende" lederskab.
Vores fremtidige ledere skal blive mindre transaktionelle og arbejde mere transformerende. Ud fra perspektivet om den konstante forandring bliver det transformerende lederskab endnu mere vigtigt.
En transaktionel leder handler ud fra et perspektiv om at forklare, hvad der er behov for. Hvad kræves der af dig som medarbejder, og hvad sker der, hvis og når du - medarbejderen - opfylder dette?
Dette er primært et ressourcestyrende og organiserende lederskab - altså mere management end leadership; Et løfte om "belønning", hvis noget er godt, og "disciplin", hvis noget ikke er gjort godt.
Den transaktionelle leder
Nogen har måske oplevet, at ledelsen har besluttet at sløjfe julegaven eller julefrokosten som et led i en omkostningsreduktion. Det er ikke usædvanligt, at vi i vores omkostningsreduktioner går ind og ændrer fordele (løfter), der er i vores organisationer. Udfordringen med dette er, at vi i derved bryder netop vores løfter. Vi har i den transaktionelle ånd fortalt medarbejderne, at: "Du arbejder 40 timer, dit job og din rolle er såeldes, og vi forventer dette. Til gengæld får du denne løn, så mange ugers ferie, et medlemskab til motionscenter, en julegave, årlig julefrokost osv."
Når vi gå ind og fjerner julegaven eller julefrokosten, så vi bryder vi det løfte, vi har givet. Hele transaktionkonceptet er baseret på, at du gør noget, og til gengæld får du noget tilbage.
Dette er et temmelig forenklet eksempel, men det viser den transaktionelle tænkning. En strukturel adfærd, der fortsat lever i bedste velgående i næsten alle landets virksomheder. Det er en adfærd, der har brug for støtte, hvis den skal ændres.
Det transaktionelle lederskab bliver særligt middelmådigt, når det også er passivt. Noget vi ofte ser i den skandinaviske ledelse. Vi arbejder i relativt "flade" organisationer, hvor medarbejderne har en masse ansvar, og hvor de forventes at løse deres arbejde uden chefens indblanding. 50% af de svenske ledere bruger mindre end 25% af deres tid kun på lederskab. Tal der måske viser, at tankegangen er "hvis det ikke er i stykker, hvorfor så reparere det?" Sammenligner man med medarbejdernes tilfredshed med deres ledere, åbner det alligevel op for spørgsmålet: Er det ikke i stykker? Så vi må spørge os selv, om det transaktionelle lederskab virkelig er det, vi ønsker?
Det transformerende lederskab
Et transformerende lederskab er baseret på, at vi involverer os mere i vores medarbejdere. At vi skaber både accept og velvilje af vores vision og mål, og at vi opfattes som karismatiske og bidrager med intellektuel og kognitiv stimulering inden for vores områder.
Svenske ledere er ofte fagligt dygtige inden for det område, de er ledere. Udfordringen er at inspirere, at kommunikere og at bygge en fælles vilje til at overstige mål og forventninger. Vi har brug for at blive mere karismatiske, engagerende og involverende. At kunne skabe en større forståelse og en fælles følelse, er det, vi behøver
En transformerende leder, der har brug for at gennemføre en omkostningsreduktion ved for eksempel at sløjfe julegaven eller julefrokosten, starter med en dialog omkring den aktuelle situation. Han skaber en fælles forståelse af virksomhedens udfordring blandt medarbejderne. På baggrund af dette fælles ståsted kan lederen bede medarbejderne om at komme med løsningsforslag således, at de bliver en aktiv del af løsningen
Hvis du involverer dine medarbejdere i den situation virksomheden er i og støtter dialogen ved at nedbryde de forskellige dele og derefter inviterer til en dialog omkring, hvad hver medarbejder og hele gruppen kan gøre - så vil du opleve, at I stort set altid vil nå frem til en ny vision og et mål, der er bedre end det, som blev drøftet på sidste ledelsesmøde.
Dette er dog en ledelsesform, der kræver mere af den enkelte leder. Der er brug for adfærdsændringer, mere tid og mod fra organisationen. Det kræver også et kompetenceløft i forhold til, hvordan man som leder er mere transformerende.
Den store gevinst
God ledelse vil bidrage til mere arbejdsglæde på arbejdspladsen, hvilket bidrager til øget produktivitet og øget kreativitet, der igen bidrager til større mod og ansvarlighed. Det vil give mere loyale kunder og højere rentabilitet, som i sidste ende kan resultere i lavere fravær og færre sundhedsmæssige problemer.
Men først skal vi indse, at vores lederskab er kørt fast. Gevinsten er enorm, og derfor kræver det, at vi tør foretage ændringer. Vi har brug for fremtidens lederskab nu.
Hvilken type lederskab vil du og din virksomhed have i fremtiden?