Sådan får du mest bundlinje ud af arbejdsglæde og kundetilfredshed

Forfatter - Anders Filtenborg. Director

"Vi skal maksimere vores arbejdsglæde og kundetilfredshed, så vores bundlinje bliver bedre." Sådan lød kommentaren fra en virksomhedsleder, jeg drak kaffe med for nylig. "Undskyld mig", indskød jeg, "Det med bundlinjen lyder godt, men går det virkelig hånd i hånd med at maksimere arbejdsglæde og kundetilfredshed?"

Jeg forstod selvfølgelig godt hans pointe om, at hans virksomhed skulle nå en nær-utopiatilstand i det kommende år. Men det var slutningen om, at maksimal arbejdsglæde og kundetilfredshed blev opfattet som værende vejen til maksimal bundlinje, jeg var uenig i.

Fra maximum til great                         

Lad mig slå det fast med det samme: Min virksomhed, Ennova, lever af at hjælpe vores kunder med at skabe mere motiverede og glade medarbejdere samt at skabe endnu højere kundeloyalitet blandt virksomhedernes kunder. Jeg går altså helt ind for og tror 100 % på teorierne, der siger, at motiverede medarbejdere og tilfredse kunder fører til bedre bundlinje. Så fik vi det på plads.

Men jeg oplever forretningsområder i organisationer, som år efter år nyder høj arbejdsglæde men scorer lavt på de øvrige KPI'er (produktivitet, kundetilfredshed, salg, etc.). Jeg oplever også virksomheder, som har høj kundetilfredshed, men som ikke tjener penge. Og jeg oplever uddannelsesinstitutioner, som har elever med høj elevtrivsel, men som ikke opfylder øvrige mål.

Her er min holdning klar; jeg ofrer gerne 10% i arbejdsglæde, kundetilfredshed eller trivsel og går fra 100 point til 90 ud af 100 mulige - eller fra  "maximum" til "great" om du vil -  hvis jeg i stedet kan få 10% ekstra på andre KPI'er. Forstå mig ret: Jeg er aldrig villig til at gå fra "great" til "bad", da risikoen vil stige drastisk for medarbejderomsætning, ringe innovationsevne og mindre lyst til at bidrage. Men et nøk ned fra stjernerne vil skade de færreste, da det formentlig er en marginal bundlinje, de får, i forhold til den indsats det kræver at ligge helt deroppe.

Bemærk her, at jeg ikke påstår, at man ikke må og kan have tårnhøj arbejdsglæde og kundetilfredshed på samme tid. Jeg siger blot, at maksimeringen ikke må ske på kontinuerlig bekostning af de øvrige KPI'er - for eksempel bundlinjemålet. Her er det afdelingslederens opgave at sætte de lokale mål, så man samtidigt når virksomhedens overordnede mål.

Det lykkeligt paradoksale i at skrue op for ambitionerne på f.eks. bundlinjemålet, er, at du ofte ved at skabe resultater, faktisk kan påvirke arbejdsglæden positivt. Og du kan ved at optimere dine indsatser på kundetilfredsheden, skabe mere tid til at gøre det endnu bedre på de aktiviteter, der påvirker kundeloyaliteten (og dermed indtjeningen) mest. Der er altså noget, der tyder på, at den eventuelt momentært tabte arbejdsglæde og kundetilfredshed vil vende tilbage i takt med resultaterne.

Optimering som alternativ

Den føromtalte virksomhedsleder syntes først, jeg var lige lovligt kæk med mit spørgsmål. Men da vi begyndte at tale om optimering som alternativet til maksimering gav det mening. Optimering i den forstand, at enhver afdeling/leder finder det niveau i arbejdsglæde, hvor fremdrift på de KPI'er, de også bliver målt på, balancerer med arbejdsglæden.  Optimering i den forstand, at kundetilfredsheden kun præcis bærer den omkostning, der er nødvendig for at skabe bedst balance mellem kundetilfredshedsinitiativer og bundlinje. Er det logisk? Ja. Praktiseres det godt derude? Nej, ikke altid.

Når jeg taler med virksomhedsledere, så stiller jeg følgende spørgsmål til selvrefleksion og handling, hvis de vil optimere arbejdsglæden og/eller kundetilfredsheden og derved maksimere deres øvrige KPI'er:

1) Tør du sætte mere ambitiøse mål for dine medarbejdere, som måske tærer (acceptabelt) på arbejdsglæden, motivationen og mageligheden kortvarigt, men vil få andre resultater til at stige?

Eksempler kunne være at stille krav om at evaluere arbejdsgange, opgradere viden, levere bedre kundeservice, tage flere opgaver ind, indgå i flere tværorganisatoriske projekter etc.

2) Har du helt styr på, hvilke af de kunderettede aktiviteter, der giver kunden reel værdi i forhold til den indsats, der skal lægges i at opretholde tilfredsheden (tid, omkostninger, proces)?

Eksempler kunne være at kigge på alle touch points, hvor I møder kunden og se på omkostningerne forbundet dermed. Eller systematisk at analysere om produkterne matcher de reelle behov hos kunderne.

Heldigvis har nogle virksomheder styr på meget af ovenstående, men der er stadig mere at hente med en systematisk tilgang. En systematisk tilgang til også at give nye udfordringer og stille krav til afdelinger som scorer højt på de bløde mål, såsom arbejdsglæde og kundetilfredshed, og ikke kun stille krav til afdelingerne med lav arbejdsglæde og vigende kundetilfredshed.

Anders Filtenborg. Director
Forfatter

Anders Filtenborg. Director

Anders har mangeårig erfaring som konsulent og leder. Hans spidskompetence er formidling, og han rådgiver nogle af Danmarks største virksomheder om resultaterne i forbindelse med medarbejder- og kundemålinger. Anders leder også Ennovas samlede kommunikation, branding og salg.