Hvad jeg ved om brækkede kraveben og motivation

Forfatter - Anders Filtenborg. Director

"Vi har, hvad vi har."
Sådan lyder den unikke sætning, som virkelig har brændt sig fast i min bevidsthed. Der er ellers kamp om pladsen i en tid, hvor vi bombarderes med uendelige feeds af ufiltrerede nyheder og statusopdateringer. Derfor tillægger jeg også netop denne læresætning stor værdi. At den så har fundet vej fra en tidligere jægersoldat og Tour de France i 2003 og ind i mit hukommelsescenter, havde jeg måske ikke regnet med. Men det må jo være fordi, den virker!

Når kæden falder af

Ophavsmanden til læresætningen er den tidligere jægersoldat B.S. Christiansen, som i 2003 var tilknyttet det danske cykelhold, Team CSC, som teambuilder. Holdets benhårde vintertræning havde ét omdrejningspunkt: Succes i Touren. Det var synonym med, om sæsonen ville blive betragtet som god eller dårlig. Stjernen på holdet, Tyler Hamilton, var nøglen til hele holdets succes i verdens hårdeste og mest profilerede cykelløb. Det var Tyler, som alle kørte for, hentede vand til og ofrede sig for fra allerførste kilometer på de franske landeveje.

Men allerede på en af de første etaper indtraf katastrofen. Tyler styrtede og fik konstateret et brækket kraveben. Cykelkendere vil vide, at det (næsten) er lige så slemt som at brække benet.

Hamiltons uheldige styrt medførte ikke kun, at hans kraveben var knækket - det var også hele holdet.

Alle, der fulgte med i Touren, kunne i den daglige kommentarmølle fra holdledere, sportsdirektører og cykelryttere nærmest mærke armoden, selvmedlidenheden og skuffelsen ud gennem skærmen og helt ind i stuerne.

B.S. Christiansen har i sin bog "Et liv på kanten" beskrevet, hvad der skete med cykelholdet: De kunne pludselig ikke længere se målet. Det hele var sort. Ligegyldigt. De kunne ikke komme op på cyklen igen.

Uretfærdigheden fyldte alt og undskyldte al mangel på initiativ. Både den enkelte cykelrytter og holdet faldt sammen. Al træning og alle planer virkede meningsløse for dem. Og det på grund af et brækket kraveben, som de ikke selv var skyld i.

Organisationens kravebensbrud

Der er mange ledere, medarbejdere, hele afdelinger og virksomheder, der fra tid til anden oplever samme kollaps. Tænk på 00'ernes kriser, som trak tæppet væk under virksomheders vækst, ja ligefrem eksistens.

Tænk på de medarbejdere, der tegner skæbnerne bag - og på de ledere, der skulle styre dem igennem denne nye virkelighed.

Også i dag kæmper ledere og medarbejdere hver dag med krav til forandringer, som i momentet kan synes uoverstigelige: Medarbejderen, der får ekstra opgaver, men ikke mere tid. Lederen, som mister sine tre vigtigste medarbejdere på én gang, men ikke får justeret sine mål. Virksomheden, der mister sin største kunde men stadig kræves omsætning af ejerne. Front desk-personalet, hvis hjælpesystemer fejler, men stadig skal levere kundetilfredshed. Listen af sorte huller er nærmest uudtømmelig, og mon ikke vi alle har været i ét på et tidspunkt?

I det øjeblik du mister troen på, at det nytter at stige på cyklen igen, da indtræffer et vakuum, hvor intet værdiskabende kan ske. De udefrakommende omstændigheder bliver undskyldningen og styrer nu motivation, tro og håb. Der indfinder sig apati, og beslutninger træffes halvhjertet.

Medarbejderen bruger energien på at kæmpe for færre opgaver. Lederen starter en organisatorisk kamp for at få lederkollegaens medarbejdere. Virksomheden bliver defensiv i offentligheden. Og ved skranken prøver front desk-personalet at undskylde egen ubehjælpelighed overfor kunden med en forkølet kommentar om, at "systemet da vist har fået mandagssyge".

Præcis som hos cykelrytterne i Team CSC fylder uretfærdigheden alt, og tingene falder fra hinanden.

Og hvordan navigerer man så i det? Det kræver et mentalt skifte, før der igen kan skabes resultater. Og det er her, læresætningen skal i spil: "Vi har, hvad vi har."

Ud af mørket

Tilbage til Touren i 2003. B. S. Christiansen havde et stort arbejde foran sig - han skulle have skabt en mental ændring hos rytterne. Det gjorde han ved at fortælle dem, at "vi har, hvad vi har." Han arbejdede på, at få dem til at forstå og acceptere, at de måtte agere ud fra den virkelighed, de nu en gang befandt sig i. Og det bar frugt.

I det øjeblik erkendelsen indtraf, kunne holdet sætte nye og meningsfyldte mål. Mål, som de kunne være fælles om at tro på og opnå. En ny skydeskive. En ny begyndelse. Holdet blev motiveret til at præstere ud fra de givne rammer i stedet for at ynke over, hvordan verden så ud. De nye mål gjorde uretfærdigheden underordnet og blev blot en lille sidehistorie i den nye fortælling. Team CSC løftede sig i flok, apatien forsvandt og evnen til at ofre sig selv for succes og for hinanden vendte tilbage.

Den synlige forandrede indstilling på holdet fik i øvrigt den effekt, at de blev kendt i hele Danmark for at være det hold, der ikke ville lade modgang og nedtur stoppe dem. Alle fulgte med i deres kamp. De var helte, der kæmpede mod alle odds. Resultatet blev, at Team CSC overraskende vandt tre etaper og den prestigefyldte holdkonkurrence, som jo ikke var det oprindelige mål. Men det var et ambitiøst og nyt mål. Og det blev en succes.

Find ny mening og få motivationen tilbage

Jeg er aldrig i tvivl, når jeg blandt en gruppe af ledere eller medarbejdere mærker armod ovenpå et dårligt resultat eller en svær situation, de ikke selv har skabt. Undskyldningerne står i kø og handlingsplanerne bliver uambitiøse. Men i de tilfælde, hvor jeg ser ledere, der åbenlyst arbejder inden for en forståelse af, hvad de har at gøre med og en accept af rammer, ja, da opdages de tiltag og målsætninger som giver mening.

Et eksempel på det er forskellen på den leder, som over for medarbejderne, kalder pressen dum og uforstående fordi, der er skrevet noget grimt om virksomheden. Kontra den leder, som forstår at vende den dårlige presse til en reel forståelse hos hver enkelt medarbejder af, at alle har en rolle i at vende den dårlige omtale via deres egen specifikke funktion. For eksempel front desk-medarbejder, der indser, at kunden er ret ligeglad med systemets mandagssyge, og som i stedet for en dårlig undskyldning bruger sin sunde fornuft og kundeorientering til at gøre kunden tilfreds under omstændighederne.

Så næste gang du står i et af motivationshullerne, så tænk over, hvem af cykelrytterne du vil være? Ham, der giver op og ikke sætter sig i sadlen igen, eller ham, der henter vand til Tyler velvidende, at han aldrig kommer til at vinde løbet.

Anders Filtenborg. Director
Forfatter

Anders Filtenborg. Director

Anders har mangeårig erfaring som konsulent og leder. Hans spidskompetence er formidling, og han rådgiver nogle af Danmarks største virksomheder om resultaterne i forbindelse med medarbejder- og kundemålinger. Anders leder også Ennovas samlede kommunikation, branding og salg.