Er det godt, når der kommer en ny, erfaren CEO i en virksomhed? Mja, siger et studie, som Harvard Business Review bringer. 70% præsterede bedre i CEO-rollen i deres første virksomhed end i den næste.
Tankevækkende, synes jeg. Umiddelbart ville man jo forvente, at erfaring er en stor fordel og alt den andet lige vil øge sandsynligheden for succes. Holdet bag undersøgelsen mener, der er flere væsentlige årsager:
- Erfarne CEOs vælger ofte at holde fast i den drejebog, der bragte dem succes i den første virksomhed. Deres forskning viser, at den tilgang har større sandsynlighed for at fejle. Modsat for de CEOs som valgte at viske tavlen rent fra første til næste virksomhed.
- Erfarne CEOs er mere tilbøjelige til at have fokus på omkostninger end vækst. Mindre risikovillige, om man vil.
- Erfarne CEOs bliver formentligt oftere hyret ind til håndtering af specielt vanskelige situationer. Fx hvis bestyrelsen kan se, der skal ske forandringer hurtigt for virksomhedens overlevelse. Erfarne CEOs kan ofte eksekvere hurtigt, fordi de ved hvordan.
Da jeg læste artiklen, fik det mig til at reflektere over mine egne oplevelser med CEO-skifter som rådgiver i Customer Experience, CX. Når jeg gør mit arbejde som rådgiver bedst, så undersøger jeg, hvad den nye CEO vil. Hvor kommer hun/han fra - hvad kan jeg forvente? Det betyder meget for, hvordan jeg rådgiver. Eller rettere: Det bør betyde noget.
Min erfaring er nemlig, at når der kommer en ny sherif i byen, så holder organisationen ofte vejret for at se, om sheriffen skyder på det hele (Ja, jeg er helt enig. Usjovt forsøg på at være kæk med ord med reference til westernfilm. Min humor er beskæmmende dårlig, Hvad værre er, så har jeg tænkt mig at lave westernreference gennem resten af denne artikel. Men læs med alligevel, for der er også en morale).
Planlagte kommende tiltag sættes på pause indtil man ved, hvor man står - eller bør stå. Den nye sherif skal forståeligt nok og meget rimeligt lære byen og dens borgere at kende. Flere studier har vist, at en væsentlig forudsætning for at lykkes med CX-programmer er, at der er fuld opbakning fra CEO'en. Jeg kan ud fra egne både dårlige og gode erfaringer kun være enig heri. Det nytter ikke, at jeg rådgiver til det noget der teoretisk ville være helt perfekt for virksomheden, hvis jeg kan sige mig selv, at det aldrig får accept oppefra. Det betyder ikke, at min rådgivning skifter som vindretningen. Jeg står fast på min faglighed. Det betyder derimod, at jeg prøver at bruge min faglighed til at finde den rette dosering og tilgang, så CX-programmet faktisk kommer til at gøre en reel forskel.
Jeg har udtænkt nogle eksempler, som du måske kan bruge, hvis du arbejder med CX-programmet i din virksomhed. Eksempler, som kan danne udgangspunkt for den dialog, du skal etablere - enten direkte eller gennem andre - med den nye CEO for at sikre, CX fortsat er på agenda - eller måske kommer det for første gang. For illustrationens skyld er de ret oversimplificerede. Ingen af dem fem typer nedenfor findes i sin rene form. Men er... ja, eksempler:
- Kopisten. Hvis du fornemmer, at det er en CEO, der kommer med velkendt drejebog fra tidligere virksomheder, så start med at undersøge, hvordan tilgangen var til CX i CEO'ens tidligere virksomhed(er). Var de produkt- eller kundeorienterede? Det betyder meget for, hvordan du bør præsentere CX-programmet og hvilke spørgsmål, du vil blive mødt med.
- Trimmeren. Hvis du kan se, at den nye CEO er en 'trimmer', så er dét dit udgangspunkt. Hér vil mit råd være at have specielt meget fokus på, at kunne påvise return-on-investment, ROI, af CX-initiativerne. Det er ikke altid nogen nem opgave at påvise ROI af CX-initiativer, så står du i dag med begrænset dokumentation, så kan jeg kun råde dig til at komme i gang hurtigst muligt. Du skal kunne påvise, at det kan betale sig at investere i CX-initiativer, der øger kundeloyaliteten - det er ofte dyrt at erstatte en gammel kunde med en ny. Kan du ikke finde dokumentation for ROI, risikerer du, at CX-programmet hurtigt bliver set som en dyr bandit, sheriffen sætter på en gamle krikke og skubber ud af byen.
- Eksekvisten. Hvis du får at vide, at den nye første gangs-CEO har toplinjefokus, så er dét dit udgangspunkt. Det kan fx betyde, at du skal have ekstra meget fokus på løsninger, der understøtter fx et sales excellence forløb. Og helst noget, der virker forholdsvis hurtigt. Jeg ved i øvrigt ikke om, eksekvist er et egentligt ord. Men det lyder da som en god titel på en westernfilm, hvor en bedemand spiller en central rolle. Og apropos bedemand, så undgå at dit CX-program bliver lagt i graven af en utålmodig eksekvist ved at sikre, du tydeliggør hvordan det konkret og gerne i kroner og ører understøtter vækstprogrammet - fx gennem øget kryds- og mersalg.
- Diplomaten. I har haft utallige dårlige mediesager, og da du ved, at den nye og erfarne CEO er indhentet for skabe ro, så er dét dit udgangspunkt. For diplomaten handler det om at genetablere virksomhedens troværdighed i kundens øjne. Her vil jeg ofte have specielt meget fokus på, hvordan CX-programmet kan tilpasses til at understøtte opbygning af den tabte troværdighed igen. Kunder er meget svære at gøre tilfredse og loyale, hvis de læser den ene dårlige mediesag efter den anden.
Mine fire typer bygger naturligvis ikke på noget større forskningsmæssigt studie. De bygger udelukkende på min egen erfaring som konsulent-cowboy. Men jeg er ikke den eneste, der har muntret mig med at proppe CEOs i persontypekasser. Det har professor Noel Capon og Christoph Senn også. I artiklen When CEO's makes Sales Calls i HBR fokuserer de på, hvordan en CEO's involvering i B2B-relationer kan styrker eller svække salget (Jeg læser altså også andet end HBR, selvom det måske ikke ser sådan ud). De arbejder med fem typer:
- Hands-off. Typen, der slet ikke ser kunderne og salg som sit ansvarsområde. CEO'en interesserer sig ikke for det eller ser ikke sig selv som kompetent indenfor salg og relationer - og derfor placerer ansvaret og opgaven hos dem, der er kompetente. Det kan jo lyde meget fornuftigt, men Noels og Christophs forskning af 515 virksomheders, viser at det er hér salg og profit klarer sig dårligst (målt som CAGR over fem år).
- Loose cannon. Sheriffen, der skyder uden varsel. Typen, der besøger kunderne uden liiiige at fortælle KAM'erne det. Lover til højre og venstre og ender med skabe en masse problemer med brudte løfter, der er svære at fikse. Noels og Christophs forskning viser, at denne gruppe repræsenterer virksomheder med de næst-ringeste resultater for salg og profit.
- Social visitor. Nu hjælper det lidt på det, for denne type CEO hjælper på at styrke relationen med kunden gennem sociale besøg, hvor der ikke er fokus på konkrete opgaver eller leverancer. Den styrkede relation giver positiv effekt, men ikke så stor som for de to næste.
- Dealmaker. Typen, der engagerer sig i kunderelation og salget, når der er specielt store gevinster på bedding. Det kan fx være i forbindelse med store udbud. Der er ofte stort fokus på den enkelte kontrakt og evne til at levere som aftalt - til gengæld er der ofte ikke så stor interesse for langsigtede salgsstrategier.
- Growth champion. Typen, der kigger langt mod horisonten med fokus på den langsigtede relation med kunden. Engagerer sig i kundens forretning for at forstå, hvordan man overtid kan udvikle samarbejdet og leverer mest mulig værdi. Og ikke mindst: Typen, der i undersøgelsen leverer klart de bedste resultater for salg og profit.
Nu handler deres artikel om CEO'ens påvirkning af salg. Men, det kunne lige så godt have handlet om kundeoplevelsen. Jeg har i al fald svært ved at forestille mig, at de ikke var nået frem til omtrent samme konklusioner, hvis de havde kigget på effekten af CEO'ens tilgang på kundernes tilfredshed.
Og læg i øvrigt mærke til, at Noels og Christophs fem typer også alle lyder som personer i en god western. Ah, måske ikke Growth Champion. Sådan en type er godt nok dejlig at have i front for virksomheden - men alt for kedeligt perfekt til at være karakter i en western.
Er der en morale? Ja. Hvis du vil lykkes med at have CX højt placeret på dagsordenen i din virksomhed, så skal du investere tid at lære forstå din CEOs type og den opgave, hun/han har fået af bestyrelsen - handler det om vækst, trimning, restrukturering eller ro på bagsmækken?
Ellers bliver du måske selv set som en cowboy, der skyder efter lidt af hvert - med tom tromle i seksløberen. Klik-klik.
