Som företag är det nu som ni ska börja arbeta med medarbetarupplevelsen (EX) på en strategisk nivå för att positionera er så bra som möjligt på marknaden. För detta krävs att er CEO har en tro på att EX är rätt väg framåt, och är övertygad om att det är en bra idé att lägga tid, pengar och energi på att skapa de bästa medarbetarupplevelserna.
Det är en förlegad uppfattning att ett större fokus på att skapa bättre medarbetarupplevelser inte kan förenas med de nyckeltal som ni har angett gällande tillväxt, innovation och resultat.
Under de senaste åren har vi rört oss allt längre bort från tanken att medarbetarna är en resurs som kan bytas ut. Däremot betraktar vi medarbetarna som en viktig tillgång i företaget, som på ett påtagligt sätt har en stor och direkt påverkan på företagets resultat. Därför ska inte EX ses som ett område som står i konflikt med andra viktiga strategiska områden, utan ses som en grund som möjliggör förbättringar inom samtliga av företagets strategiska områden. Därför är EX och företagets övriga innehåll på den strategiska agendan i verkligheten två olika sidor av samma mynt.
Men för att den radikala omvandlingen av medarbetarupplevelsen i företaget ska kunna ske krävs att dess chefer, med CEO:n i spetsen, vill att det ska ske. Kanske tänker du att ni redan prioriterar medarbetarna högt i er organisation – ni har kanske en kompetent HR-organisation, en personalförening och en chef som har fokus på medarbetaren i det dagliga arbetet. En radikal EX-omvandling och att vara en strategisk prioritet innebär att hela ledningssystemet ska vara engagerat, och man måste säkra reellt stöd och ägarskap hos de viktigaste intressenterna, eftersom EX påverkar hela organisationen. Enligt vår EX survey rankas medarbetarna faktiskt bara som topp tre inom den strategiska prioriteringen hos en femtedel av alla organisationer.
I samma EX survey anger 20 % av de 548 deltagande organisationerna att de i hög grad har en EX-vision, medan 55 % inte har en klar vision för området. Undersökningen visar även att organisationerna med en EX-vision i högre omfattning har lyckats förbättra medarbetarupplevelsen under en 3-årsperiod. Man talar generellt om att arbetet med kundupplevelsen (CX) är mer erkänt och har kommit en längre bit på vägen i många organisationer. Om man frågar de många organisationer som redan har kommit långt i sin CX-omvandling, så berättar merparten av dem att om CEO:n inte brinner för ämnet och tror på CX-området så kommer det inte att lyckas – detsamma gäller för EX-området.
Frågan är hur ni får medarbetarupplevelsen längst fram i kön bland andra viktiga prioriteringar, och övertygar er CEO om att det är nödvändigt och en bra idé att lägga ytterligare energi, tid och pengar på att bli bäst på medarbetarupplevelsen?
Få din CEO att prioritera EX
Jag tänker, att jag alltid har haft ett medarbetarinriktat tillvägagångssätt i min egen ledarskapsstil, och ändå är det först under de senaste åren som EX har blivit ett strategiskt område på samma nivå som t.ex. försäljning, kundlojalitet och innovation i Ennova. Medarbetarupplevelsen har gått från att bestå av klassiska och fragmenterade aktiviteter som 1-1-ledarskap och olika HR-agendor, till att nu vara ett definierat och strategiskt spår på samma nivå som andra agendor inom företagen.
Duktiga chefer och HR kan leda arbetet med medarbetarupplevelserna en bra bit på vägen, men det är helt avgörande att EX förankras strategiskt om det verkligen ska skapa förändringar i företaget och bli en konkurrensmässig fördel för er. Med kunskap och data inom området som grund, samt våra egna erfarenheter kring medarbetarupplevelsen, finns det några specifika saker som ni med fördel kan fokusera på för att EX ska gå från att vara en god intention på papperet till att vara en strategisk agenda i ert företag.
1. Tro på det
Några företag har turen att ha en ledning där fokus på medarbetarupplevelsen automatiskt är en stor del av deras ledningsstrategi, och därför inte kräver så mycket övertalning för att prioritera EX i ännu högre grad. Om så inte är fallet i ert företag är det HR:s uppgift att leda in CEO:n på rätt väg och få honom/henne att tro på det. CEO:n måste övertygas och förstå varför man måste göra någonting radikalt annorlunda.
En CEO:s arbete mäts ofta genom kortsiktiga resultat som kan avläsas på raderna för intäkter och resultat. Därför är det helt avgörande att förklara för CEO:n hur de nya EX-insatserna kan säkra tillväxt eller göra företaget mer effektivt och innovativt m.m. Det kan göras genom rationella argument och ekonomiska fakta, som ni ska använda för att påvisa sambandet mellan medarbetarupplevelsen och de andra parametrarna som är relevanta i ert företag. Det kan t.ex. vara kundlojalitet, försäljningssiffror, sjukfrånvaro och arbets- och processeffektivitet, innovationstakt och time to market.
Med det sagt, är det även nödvändigt att CEO:n väljer att lita på att ett ökat fokus på medarbetarupplevelsen ger avkastning på sikt. Det är en långsiktig plan, och det kan vara svårt att se en direkt koppling till intäkter och resultat med detsamma. Därför krävs faktiskt en del mod för att introducera EX som ett nytt, strategiskt spår.
2. Utse en EX-ansvarig
Enligt vår erfarenhet kan det vara en god idé – och kanske även en nödvändighet – att utse en ansvarig för EX-spåret. En person som kan utarbeta ett EX-program och genomdriva den radikala EX-omvandlingen.
Erfarenheter från framgångsrika omvandlingar visar att det kan vara lämpligt att skapa en ledningsgrupp och en arbetsgrupp. CEO:n ska ha en framträdande roll i ledningsgruppen som anger den överordnade målsättningen för medarbetarupplevelsen och beslutar om de strukturella åtgärder som kan uppfylla de önskade målen. Arbetsgruppen kan bestå av HR och medarbetare från verksamheten, som säkerställer att de olika spåren och åtgärderna i EX-programmet verkställs och genomförs i det dagliga arbetet.
På det viset kan ni försöka att minimera risken för att EX blir nedprioriterat till förmån för andra arbetsuppgifter som ledningen är benägen att prioritera framför EX, eftersom det är enklare för ledningen att förhålla sig till ett befintligt EX-program istället för att själva även behöva utarbeta det.
En ledningsgrupp och arbetsgrupp ska strukturera och utföra åtgärderna, men EX-omvandlingen ska naturligtvis genomföras med hjälp från hela organisationen och med organisatorisk förankring i HR – och helst med CEO:n vid bordsänden. Att förankra EX-ansvaret hos HR är ett paradigmskifte inom den traditionella uppfattningen av vad som ingår i HR-funktionen. I fortsättningen blir medarbetarupplevelsen ett strategiskt nav för HR, som kan sätta dagordningen för EX och driva verksamheten framåt mot de mål och den EX-vision som utarbetats.
3. Nerifrån och upp-struktur
Det är mycket viktigt att medarbetarna både ser och hör vad som händer med omvandlingen. Medarbetarna ska ses, och lyssnas till, och som ledning är det viktigt att ni har kunskap om vad exakt det är som gör medarbetarna glada och motiverade. Vad innebär egentligen en bra medarbetarupplevelse för era medarbetare? Det kan ni bara ta reda på genom att engagera dem och ställa frågan till hela företaget. EX-omvandlingen prioriteras på ledningsnivå, men det är lika viktigt att förstå medarbetarna tidigt i processen, så att EX-åtgärderna får önskad effekt.
Sätt bollen i rullning
Det första steget mot er EX-omvandling handlar om att övertyga ledningen och CEO:n. Så nu handlar det ”bara” om att komma igång. Se till att samla rationella argument och ekonomiska fakta som ni kan använda som dokumentation för att ni ska se era medarbetare som era nya kunder och arbeta aktivt utifrån det synsättet. Här kan det också vara ett klokt drag att alliera sig med en CFO eller annan ekonomikollega som kan hjälpa till att skapa överblick och sammanhang mellan medarbetarupplevelsen, kundupplevelsen samt intäkter och resultat i ert företag.
Fundera också på varför det är precis nu som er organisation ska fokusera mer på medarbetarna. Det vill ledningen garanterat ha svar på.
Uppstartsfasen kan vara svår, och ni kan stöta på hårt motstånd, men det är viktigt att inte ge upp. Framöver kommer nämligen de bästa medarbetarna att söka sig till de arbetsplatser som kan ge de bästa medarbetarupplevelserna.
