"Det har gått tre dagar och jag är fortfarande i chock."
"Jag hade inte i min vildaste fantasi kunnat föreställa mig att återkopplingen från medarbetarna skulle bli så blodröd."
"Varför har ingen sagt något förrän nu?"
Att få röda resultat – dvs. låga poäng i engagemangsmätningar – är en starkt känslomässig upplevelse för de flesta chefer. Till och med chefer som är vana vid motgångar och som vanligtvis klarar av att förhålla sig till kritik på ett professionellt och nyanserat sätt, reagerar starkt känslomässigt när de ställs inför undersökningsresultat som är avsevärt lägre än vad de hade förväntat sig.
Det är särskilt enheter som upplever en kraftig nedgång och låga poäng för den allmänna värderingen av arbetsglädjen som är en utmaning för cheferna. Arbetsglädjen avspeglar ofta hur väl den närmaste chefen har lyckats med att leda uppgiftslösandet på ett sätt som skapar följarskap hos medarbetarna.
Särskilt illa blir det om chefen fått låga poäng på de frågor som handlar om "den närmaste chefen". Här är det chefens ledarskap i det dagliga arbetet som bedöms och många organisationer tar detta som en indikation på huruvida chefen är en bra ledare eller inte.
Hos Ennova fokuserar vi på att de mätningar som vi hjälper våra kunder att genomföra, ska göra skillnad ute i den organisatoriska verkligheten. Detta betyder att det är avgörande för oss vad som händer efter det att undersökningsresultaten har levererats.
Early warning till HR
Därför har vi på sistone intensifierat vår insats när det gäller den kontaktpunkt vi har med våra kunder när de allra första resultaten är färdiga – innan chefen själv fått resultaten.
Vi kallar denna kontaktpunkt för Early Warning. Den består i att en arbetspsykolog och en konsult från Ennova träffar kundens HR-partners. Syftet med mötet är att ge dessa HR-partners ett försprång, så att de bland annat får möjlighet att ta kontakt med chefer som fått låga poäng redan innan cheferna fått tillgång till resultaten.
Under Early Warning-mötena efterfrågar dessa HR-partners vanligtvis tips på hur de ska kunna stötta de berörda cheferna i den första kontakten.
Här är fyra av de råd vi ofta ger:
1 - Hjälp chefen att hantera sin omedelbara känslomässiga reaktion
Det gamla goda rådet om att möta människor där de är, är extra viktigt i detta sammanhang. Det är just i ett förtroligt samtal med en fristående sparringpartner som chefen kan lufta sin frustration, besvikelse eller ilska och därför är det viktigt att ge utrymme åt den känslomässiga aspekten av samtalet.
Dessutom är det avgörande att man hjälper chefen att sätta ord på sin mer formella reaktion, som den ska framkomma under mötet med medarbetarna. Det är självklart helt förståeligt att chefen blir berörd av medarbetarnas återkoppling, men kommunikationen till medarbetarna måste vara professionell och saklig.
2 - Gör processen överskådlig
Ett annat viktigt råd är att hjälpa chefen att överblicka de nästa stegen i uppföljningsprocessen. Det handlar bland annat om att chefen vet exakt hur och när medarbetarna får kännedom om resultaten samt har överblick över när det passar att samla medarbetarna till ett uppföljningsmöte. Det hjälper ofta avsevärt att skissa upp den konkreta processen tydligt.
3 - Erbjud konkret stöd
Dessutom är det viktigt att föra en dialog om de hjälpmedel som organisationen kan erbjuda chefen i den kommande uppföljningsprocessen. Om HR vill erbjuda stöd i processen med medarbetarna, ska chefen känna till detta erbjudande. Chefens egen chef kan troligtvis också fungera som en självskriven sparringpartner. Det viktigaste här är att chefen upplever att organisationen backar upp honom/henne och erbjuder hjälp i det kommande uppföljningsarbetet.
4 - Runda av med att fokusera på nästa konkreta steg
Som i många andra bollplankssammanhang är det en fördel att avsluta samtalet med att chefen formulerar sina nästa konkreta steg. Med andra ord ska chefen berätta vad han/hon tänker göra först och inte minst när detta ska vara gjort.
I vissa fall bedömer HR-partnern efter denna första kontakt att chefen utan problem själv kan sköta uppföljningsprocessen. Då avtalar HR-partnern att tala med chefen igen längre fram i processen.
I andra situationer bedömer HR-partnern efter samtalet att chefen har behov av ytterligare stöd. Det kan antingen vara HR-partnern själv som erbjuder sig att hjälpa till med processen eller så kan det vara en extern sparringpartner som gör det. Ennova ger i sådana fall råd och vägledning till HR om vilka insatser som behövs och hjälper också till med de konkreta åtgärderna.
Med en early warning får du möjlighet att vara proaktiv i en situation där de reaktiva handlingarna inte alltid är de mest ändamålsenliga. Därmed ökar du sannolikheten för att dina chefer och deras medarbetare kommer tillbaka på rätt spår på ett bra sätt.
