Om ni vill att engagemangsinsatserna i er organisation ska lyckas (vilket ni såklart vill) finns det några viktiga aspekter att överväga före, under och efter att en engagemangsundersökning genomförs.
Före: Vad är bakgrunden?
En förankrad strategi är avgörande för att engagemangsundersökningen ska uppfattas som ett viktigt projekt och därmed också prioriteras under en hektisk arbetsdag – av såväl medarbetare som chefer. En vanlig fallgrop är en felaktig distinktion mellan affärsverksamheten och HR mellan vinst och människor. Faktum är att vi vet att medarbetarnas engagemang har ett starkt samband med kundupplevelsen och nöjdheten. I synnerhet för kunden som möter medarbetarna. Med andra ord överbryggar engagemang klyftan mellan människor och vinst.
Innan en engagemangsundersökning genomförs måste HR se till att få medhåll och ett uppriktigt engagemang från högsta ledningen. Detta är något som bara kan ske om ni kan hjälpa dem koppla medarbetarupplevelsen till verksamhetens resultat. Det är bara att inse att om den felaktiga distinktionen kvarstår, så tenderar vd:ar att ironiskt nog fokusera på verksamheten och ibland glömma bort människorna som levererar och driver affärsresultatet.
HR måste därför uppmuntra den högsta ledningen att ta en titt i spegeln och fråga sig själva: Varför mäter vi engagemanget hos medarbetarna? Är syftet att få lärdom om engagemanget i vår organisation? Är det för att främja strategiska KPI:er, som låg personalomsättning på en konkurrensutsatt marknad? Är det för att kontrollera kompetensen hos chefer i frontlinjen? Eller är det bara en symbolisk uppvisning i efterapning? “Jaha, alla ambitiösa företag verkar göra det, då borde vi också det.” Ni gissar rätt, de två sista är inget vi rekommenderar...
Vill du att din CEO ska prioritera EX? Läs blogginlägget Så här får du med företagsledningen på EX-resan: tre goda råd
Efter lite uppriktig självrannsakan bör högsta ledningen tillsammans med HR ta fram en övertygande och autentisk berättelse för den resterande organisationen om avsikterna med engagemangsundersökningen. Var är kriterierna för framgång? Kom ihåg, medarbetare är meningsskapande människor, så om avsikten med undersökningen är otydlig kommer de skapa sin egna berättelse som färgas av deras allmänna attityd mot högsta ledningen. Har ni råd att ta den risken? Ligg steget före så ni kan påverka (kontrollera är omöjligt) berättelsen om engagemangsundersökningen. Som HR-avdelning kommer ni verkligen behöva ”medarbetarsäkra” berättelsen. Kommer den ha önskad effekt på medarbetarna? Eller har högsta ledningen blandat sig i för mycket?
Som med alla andra organisationsprojekt kommer det vara mellancheferna som utgör ambassadörer och förebilder i det dagliga arbetet. Baserat på våra erfarenheter av över 1 000 projekt i Ennova vet vi att bästa praxis är att förse mellancheferna med den träning som behövs innan undersökningen genomförs. De behöver känna att de har kompetents (kan jag göra det här?) inom området medarbetarengagemang och även motivation att arbeta med det (vad får jag för det?). Som HR-avdelning bör ni ta en noggrann och ärlig titt på chefernas sociala kompetens. Är ni säkra på att de kan kommunicera på ett engagerande sätt om undersökningen? Tror ni att de har rätt kompetens och motivation att främja en givande dialog om resultatet efteråt? Eller finns det några tidigare högpresterande specialister som nu har chefspositioner trots bristande social kompetens? I sådana fall måste ni säkerställa att de får den träning och det stöd som behövs under tiden.
Under: Uppmuntra till engagemang
Under undersökningen spelar mellancheferna och HR nyckelroller. Chefer bör på ett vänligt sätt påminna sina underlydande medarbetare varför det är viktigt att delta. Här är det ofta en fördel om chefen kan lägga till en konkret och lokal strävan till den övergripande företagsberättelsen. Vad vill den specifika chefen uppnå i sitt specifika team genom att utnyttja och diskutera datan från undersökningen? Uppriktigt engagemang från den egna chefen är en stark faktor för hög svarsfrekvens, vilket leder till data med bättre kvalitet och därför ger en tydlig grund för diskussionen om engagemang i teamet (Bracken, Timmreck, Fleenor & Summers, 2001).
Nyckelanställda kan även de vara viktiga ambassadörer för projektet och få en starkare känsla av delaktighet och därmed ha en positiv påverkan på sina kollegor.
Som chef är det även viktigt att vara synlig och tillgänglig under tidsfönstret då engagemangsundersökningen pågår. På så sätt kan chefen besvara eventuella frågor från medarbetarna om undersökningen. Som HR-avdelning bör även ni vara synliga och proaktiva. Ni kan fråga på ett nyfiket vis om medarbetarnas eller chefernas upplevelse av undersökningen och dess innehåll, men utan att gå in på för mycket detaljer och riskera känslan av anonymitet.
Efter: Åtgärder förvandlar insikter till konkreta resultat
Det är viktigt att engagemangsundersökningen följs upp med en engagerande dialog i teamen. Frånvaron av detta leder inte bara till en oförändrad situation. Det leder till ett bakslag för tilliten och chefernas trovärdighet (Storch, J. et al., 2010). Medarbetare som har gett av sig själva förväntar sig, och det med rätta, att få något tillbaka. Inom HR har ni ett viktigt jobb med att motivera och stödja cheferna, så att de verkligen bjuder in sina team och främjar en dialog om engagemanget baserat på datan från undersökningen. I själva verket bör cheferna när de känner till datumintervallet för undersökningen redan då bjuda in teamet. De sänder då därmed en tydlig signal om att de kommer följa upp teamet och att teammedlemmarnas deltagande är en viktig pusselbit.
Läs också: Skapa förbättrade resultat med coaching
Vår erfarenhet är att chefer ibland brottas med att ha en öppen inställning när de läser resultaten. Frestelsen att dra förhastade slutsatser är helt enkelt för stark för den ständigt meningsskapande människohjärnan. HR kan hjälpa cheferna förstå att resultaten bör ge upphov till frågor och nyfikenhet snarare än slutsatser och lösningar.
Därför är det oftast till hjälp för både HR och cheferna att se på rapporten som en karta över terrängen. Men precis som om ni skulle vandra i skogen är terrängen dynamisk och förändras ständigt av naturen. Om ni går för mycket efter rapporten kan ni därför halka i våt terräng, snubbla på en sten eller kanske missa de vackra landskapen runt er. För att uttrycka det mer konkret, så bör ni självklart studera rapporten noga, men gör inte misstaget att tro att ni har den fulla bilden av engagemangsterrängen för teamet innan ni diskuterar datan med teamet. Med andra ord, datan ska inte driva era beslut, utan användas för att ni ska ta informerade beslut. Därför måste stordata kompletteras med ”tjockdata” (d.v.s. kvalitativ data) i form av era underlydande medarbetares perspektiv.
Efter den första uppföljningsprocessen kan HR hålla reda på och följa upp hur chefer och medarbetare lär sig, hur dialogen gick och vad de beslutat sig för att arbeta med framöver. Om ni mäter engagemanget och sedan inte vidtar åtgärder efteråt, är det som att ställa sig på badrumsvågen, notera siffran på skärmen och sedan fortsätta med ”business as usual” och förvänta sig att ha gått ner i vikt nästa kvartal...
Med andra ord, engagemangsundersökningen i sig är enbart ett ”dött” objekt. Det är bara människor som kan ge den liv när de arbetar med den – tillsammans – och skapa datainformerade förbättringar.
Författare
Lærke Gelineck Berg
Senior Leadership Consultant,
Leadership & Team Development
Stephanie Semay bäckström
Director, Leadership & Team Development
