Alla företag har under de senaste 10 åren blivit mer komplexa - stora som små. Som företag ska man leva upp till snabbare tempo, regleringar, certifieringar, globalisering, IT-säkerhet och mycket mera. Dessutom har kraven på resultat och effektivitet ökat avsevärt. Och "marknaden" (i sina många skepnader) förväntar sig att företagen hänger med i denna utveckling.
Precis som många andra företag har vi på Ennova också reagerat på dessa utmaningar på senare år. Det har bland inneburit att se över och skriva om alla våra processer (vilket är ganska omfattande när man är ISO-certifierad …). Vi har tydliggjort ansvarsområdena och vi har skurit ned på antalet interaktioner i syfte att effektivisera våra processflöden och minimera risken för fel. Vi har preciserat våra chefers ansvar för att stödja processoptimeringen och vi har satt upp nya målparametrar och KPI: er för att följa framstegen.
Låter det bekant? Det är klassiska ledningsverktyg vi är skolade i.
När nya åtgärder får en negativ effekt
Reaktionen från medarbetarna var omedelbart positiv, eftersom vi tydliggjorde vem som gör vad, vilka förväntningar vi med rätta kan ha på varandra, osv. Men vi har också fått kritik för det stora interna fokuset och en rigid tillgång till processerna. En synpunkt har varit att "tydligheten" i beskrivningarna hämmar friheten i samarbetet och lösningarna.
Just den bilden ser vi tyvärr i många företag: Strävan efter och initiativ till att skapa tydlighet, ansvarsfördelning och mätbar uppföljning får allt för ofta motsatt effekt när det gäller medarbetarnas insats och samspel. En önskan om ökad effektivitet och enkelhet slutar med byråkrati. Man arbetar sakta, man talar inte samma språk och det uppstår oklarheter om vem man går till för att få saker gjorda. Inte sällan hamnar företagen därför i en situation där medarbetarna blir frustrerade och tappar överblicken över syfte, mening och riktning.
Där har vi som tur är inte hamnat på Ennova. Tvärtom har processen gjort oss mycket medvetna om hur viktigt det mänskliga elementet är. För att vi ska kunna agera i den komplexitet och det tempo vi möter i vardagen kan vi inte baraprocessaoss ut ur utmaningarna. Vi kan skapa ramar och riktlinjer, men vi ska (och det är kanske det viktigaste av allt) säkerställa att medarbetarna har frihet att agera och interagera för att hitta de bästa lösningarna. Det är bara på det sättet vi kan fortsätta att utveckla både individerna och företaget.
Tio intentioner
Konkret har vi på Ennova satt fokus på det här elementet genom ett antal workshops, där alla våra medarbetare har deltagit. Vi har diskuterat hur vi var och en bäst kan bidra och hur vi genom samarbete kan skapa ökat värde. Vi har satt upp - och är i färd med att implementera - tio intentioner för hur vi vill samarbeta.
Ett exempel på en intention kan vara att vi ska lita på kvaliteten på det vi får från andra avdelningar, eftersom vi i grunden litar på att våra kollegor gör sitt yppersta. Det kan verka enkelt, men inte desto mindre är det ett identifierat behov.
Genom att arbeta utifrån ovan nämnda intention kommer vi att arbeta effektivare och vi får både tilltro och entusiasm i samarbetet. Jag kommer i ett senare blogginlägg att komma tillbaka till de erfarenheter vi får av de intentioner som satts upp för samarbetet.
Processer kan ha en tendens att bara tydliggöra vad vi gör fel. Vi vill tydliggöra när individer och grupper når framgångar.
Om du vill veta mer om hur för många processer och komplexitet kan hindra oss alla från att göra vårt bästa ska du titta på detta TED Talk med Yves Morieux.
