Gör resultaten från din medarbetarundersökning levande

Författare - Simon Østervig. Market Manager

Hur skapar vi lämpligaste kontexten för att arbeta med resultaten från en medarbetarundersökning i ett företag? Och hur kan vi sätta rätt fokus före och efter det att resultaten skickas till våra chefer? Idag genomför många företag medarbetarundersökningar där man på alla nivåer i organisationen tar emot och arbetar aktivt med resultaten. Trots det är det inte alla som får ut mesta möjliga av dem. Det kan vi ändra på om vi bara ändrar på var vi lägger vårt fokus.

Fokus på problem

I över tio år har jag arbetat med medarbetarundersökningar för såväl små som stora internationella/skandinaviska företag. Jag upplever att de flesta företag är riktigt bra på att definiera varför, hur och vad de vill uppnå med sina medarbetarundersökningar. De är otroligt bra på att sätta ramarna för hur de ska utföras i deras företag. Och som regel görs en omfattande kommunikationsplanering med tydliga processbeskrivningar, ansvarsfördelningar, krav och inspiration till utarbetande av handlingsplaner, inarbetande av KPI:er osv.

Ramarna och processen är alltså oftast på plats, men likväl upplever jag att många företag har svårt att få medarbetarundersökningarna att leva i organisationen. Många chefer kämpar med att omvandla resultaten till konkreta handlingar genom att utarbeta bra handlingsplaner, som är meningsfulla och resultatdrivande.

När det gäller att arbeta med resultaten upplever jag ofta att många chefer börjar med de lägsta resultaten och försöker utarbeta bra handlingsplaner som fokuserar på sätt att lösa "problemen". Även när chefer klarar sig riktig bra fokuserar man alltför ofta på de områden som kunde ha varit bättre. På det sättet skapas inte bara ett sammanhang där antagandet är att vi inom avdelningen/verksamheten har ett "problem". Värre är att avdelningen/verksamheten i sig själv blir ett "problem" som ska lösas. Det kan tyvärr sluta i en självuppfyllande profetia.

På 50-talet utförde den amerikanske psykologen Robert Rosenthal experimentell forskning i hur lärarnas inställning till de skolbarn de undervisade påverkade vilket resultat barnen uppnådde. Samma lärare fick två slumpvis utvalda klasser från samma skola och samma årskurs. Den ena klassen beskrevs för läraren som en klass bestående av duktiga, snabba och kreativa barn, som läraren lugnt kunde ha stora förväntningar på. Den andra klassen beskrevs som det motsatta. I själva verket var det inte så stor skillnad på de två klasserna, eftersom de var indelade helt slumpmässigt. Men i gengäld var de resultat och den inlärning som eleverna presterade vitt skilda. Klassen som beskrivits mycket positivt lärde sig betydligt mer och blev duktigare än den klass som hade getts ett sämre omdöme från början. Rosenthal visade att inställning, tillit och positiva förväntningar har ett betydande inflytande på lärande- och utvecklingsprocesser.

Fokus på styrkorna

Vad skulle hända om cheferna/verksamheten hade ett helt annat fokus i uppföljningen av resultaten från medarbetarundersökningen? Om man fokuserade på styrkorna i stället för "problemen"? Skulle det göra det bättre och lättare för cheferna att omvandla resultaten till konkreta handlingar? Det är nämligen sällan man frågar sig vad som görs bra och hur man kan få mer av det som fungerar. Det här angreppssättet för "action research" introducerades i slutet av 80-talet av forskarna Cooperrider & Srivasta. De kallade metoden Appreciative Inquiry (AI) och den skiljer sig från traditionell "action research" genom att fokusera på det som hittills har skapat värde för såväl medarbetarna som företaget och detta används sedan som grund för en möjlig framtid. Man introduceras medvetet ett annat språkspel där sammanhanget är mer positivt och livscentrerat. Man efterfrågar framgångshistorier i stället för att tala om de problem som alla känner till och som har medverkat till att skapa den verklighet som företaget befinner sig i.

Detta sätt att arbeta med resultaten på är inte nytt. Absolut inte för HR och andra som arbetar med och intresserar sig för ledarskapsteorier. Ändå ska vi bli bättre på att förbereda de chefer som ska arbeta med resultaten. Och så ska vi se till att stötta dem så att AI blir en naturlig del av att arbeta med resultaten från en medarbetarundersökning.

När man arbetar med resultaten från en medarbetarundersökning på det här sättet kommer sammanhanget alltså att vara riktat mot att hitta värden och önskemål som erkänns. Utgångspunkten är alltså att man värdesätter det bästa av det som finns! Man delar med sig av kunskaper och inspirerar varandra på ett helt annat sätt genom att sprida budskapet om alla de goda initiativ som upplevs som framgångar och fungerar bra i organisationen. Man kommer att ännu bättre kunna dela handlingsplaner och berätta historier om vad som har gjort att avdelningen/organisationen har uppnått bättre resultat än tidigare.

Så vilket angreppssätt kommer du att välja nästa gång du får resultaten från en medarbetarundersökning?

Om du vill veta mer om Appreciative Inquiry kan du titta på den här videon med teorins fader.

Simon Østervig. Market Manager
Författare

Simon Østervig. Market Manager

Simon har över 10 års erfarenhet när det gäller rådgivning till några av Skandinaviens största internationella organisationer i relation till medarbetarundersökningar. Han är en skarp strateg och en skicklig talare, varför han vidare är huvudtalare i Norge när årets benchmarkundersökning, GELx, ska presenteras.