Når tilliden til ledelsen knækker mellem ledelseslagene

Artiklen er oprindeligt skrevet til HR & Ledelse (danskhr.dk)

Tillid ødelægges ikke på et øjeblik. Den nedbrydes lag for lag. To anonymiserede cases viser, hvor bruddet kan opstå, og hvad topledelsen kan gøre, før følgeskabet bryder sammen.

Parolen om, at tillid bygges op over tid og ødelægges på et øjeblik, er god nok. Men over de sidste par år har jeg set en mere langstrakt og ødelæggende tendens, hvor tilliden langsomt nedbrydes over tid for til sidst at erodere sammenhængskraften i organisationen.

To virkelige eksempler fra min egen praksis, anonymiseret her, viser hvordan. De peger begge på, hvor vigtigt det er at opdage bruddet tidligt og reagere med dialog.

Hvorfor opdager organisationer ofte tillidsbrud for sent?  

Hvornår ved vi, at tilliden til organisationen er nået et kritisk lavt niveau? Svaret er desværre: meget ofte alt for sent. Dette skyldes som regel ikke dårlig dømmekraft eller manglende interesse over for medarbejdere og ledere. Men flere og flere direktioner og topledere oplever, at organisationen pludselig, og ofte uden varsel, har lidt et tillidsbrud, og at der er sket et knæk mellem ledelseslagene.

Disse knæk kan være ødelæggende for både forretningen og trivslen, hvis ikke de opdages i tide og tages alvorligt. Men hvad skal man lytte efter, og hvordan håndterer man et tillidsbrud mellem lagene i hierarkiet?

Overraskelsen er ofte stor, når vi i årets medarbejderstrivselsundersøgelse viser, at Ledere for Medarbejdere pludselig scorer lavt på tilliden til topledelsen. For hvorfor har ingen sagt noget? Forbavselsen står endnu tydeligere malet i ansigterne i direktionslokalet, når det er chefgruppen i organisationen, der gennem data ud af det blå annoncerer deres stigende mistillid til topledelsens strategi, kommunikation og beslutninger. Dette billede går igen i langt flere organisationer end tidligere.

Det er godt at få syn for sagen. Men jeg vil argumentere for, at man kan opfange dette langt tidligere og dermed undgå den dybe tillidskløft.

Hvorfor forsvarer topledelsen sig, når de burde spørge?

Topledere er notorisk kendt for at være omstillingsparate og handlekraftige. Det kan være en styrke i krisetider, i perioder med stor usikkerhed og hurtigt skiftende markeder. Men det, jeg oftere end tidligere har mødt, har været dårlige undskyldninger. Ikke fordi direktionen ikke ønsker at ændre på tingene, men fordi forsvaret bliver mere tilgængeligt og hurtigere sat i gang, når usikkerheden, tempoet og kompleksiteten stiger.

Forsvaret er meget sjældent løsningen på problemet: "Vi er i gang med at implementere en ny strategi," eller "Usikkerheden i markedet er ekstremt stor for tiden." Begge er gode argumenter. Men når tilliden er brudt, og topledelsen har nedprioriteret at lytte til og forstå organisationen, risikerer strategien, markedsusikkerheden og det forøgede arbejdstempo i værste fald at forværre problemerne.

Men hvordan genopbygger man den tillid i praksis?

Min typiske anbefaling: reagér på data med dialog, ikke forklaring.

Når data viser faldende tillid i et ledelseslag, bør første skridt ikke være at forklare eller forsvare beslutninger, men at invitere til strukturerede dialoger. Formålet er at forstå, hvilke antagelser, bekymringer og oplevede brud der ligger bag tallene, ikke at korrigere dem.

Hvad sker der, når direktionen glemmer sine ledere?

Organisation XY skal udarbejde en ny og mere fleksibel strategi, hvor AI er et krav, ikke en mulighed. Det kræver stort arbejde og tidsforbrug af direktionen, et arbejde alle direktionsmedlemmer kaster sig ind i med stor ildhu og entusiasme. Udfordringerne opstår dog i det sekund, hvor strategien skal implementeres. Det bliver ekstremt synligt for mig, fordi jeg skal fremlægge årets engagementsmåling i den samme måned, hvor strategien præsenteres for organisationen.

Et tillidsbrud og et knæk på første led i organisationen. Vi har en direktion, der er vældig glade for både deres eget arbejde og deres indsats i forhold til både strategiarbejdet og kommunikationen herom. Det, der dog bliver meget tydeligt, er, at de har glemt at involvere, informere og kommunikere med deres næste niveau af ledere – den udvidede ledergruppe. De er ikke blevet inddraget i beslutningerne, hvorfor de vil få svært ved at stå på mål for den nye strategi. De har ikke fået præsenteret strategien inden resten af organisationen, hvorfor de vil få svært ved at kommunikere og oversætte den til reelle handlinger og adfærdsændringer for den udøvende del af organisationen. Og de har generelt svært ved at se meningen bag beslutningerne, som direktionen har truffet i den foregående proces, hvorfor tilliden netop har lidt et stort knæk.

Når tilliden er under pres, bør topledelsen bevidst træne sin evne til at stille åbne og udforskende spørgsmål til sine ledere frem for hurtigt at forsvare beslutninger. Spørgsmål som "Hvad gør denne strategi svær at stå på mål for?" eller "Hvad har vi undervurderet i implementeringen?" kan genetablere tillid langt hurtigere end flere rationelle forklaringer.

Derudover bør man involvere næste ledelsesled, før beslutningen er færdigtruffet. Udvidede ledergrupper bør inddrages tidligt i strategiske processer, ikke for at beslutte, men for at kvalificere, forstå og skabe ejerskab. Når lederne kan genkende deres egne spørgsmål og bekymringer i den færdige strategi, øges deres evne til at oversætte den troværdigt videre i organisationen.

Hvorfor ender ledere for medarbejdere med at stå alene?

Organisation AB er udfordret på deres forsyningssikkerhed. Udviklingen i verden har gjort markedet usikkert, og deres helt store udbud balancerer på en knivsæg, da aftalen skal indgås med USA. Det kan enten betyde udvidelse af fabrikken og ansættelse af 75-100 nye medarbejdere i produktionen, eller det kan betyde en nedgang i produktionen på 35 %, hvorfor afskedigelser er uundgåelige.

Direktionen føler selv, at de har kommunikeret så tydeligt, de kunne, men "... kan jo heller ikke fortælle alt!" Den udvidede ledergruppe er informeret om de forskellige scenarier og forstår alvoren. Problemet er blot, at ingen har inviteret det nederste lederlag med i samtalerne, hvorfor de føler sig afkoblet, nedprioriteret og efterladt alene. Når organisationen befinder sig i usikre tider, bør direktionen aktivt udstyre ledere for medarbejdere med klare fortællinger om, hvad de ved, hvad de ikke ved endnu, og hvornår de forventer mere klarhed. Tavshed skaber rygter – tydeligt formuleret og gennemsigtig uvished skaber tillid.

Medarbejderne giver udtryk for deres frustrationer til deres nærmeste ledere, som forsøger at være loyale opadtil, men mangler svar, de kan give medarbejderne. Alle ved, der foregår noget, men ingen ved hvad eller hvorfor.

Ledere for medarbejdere bliver i dette eksempel fanget i et dobbelt loyalitetsdilemma, som direktionen typisk vil tolke som manglende loyalitet opadtil, da selv samme ledere bliver scoret højt på deres nærmeste lederscore. Dermed risikerer vi, at mistillidskløften bliver endnu større, da den lave score på overordnet ledelse oftest vil blive ledernes problem – ikke direktionens.

Hvorfor er det ikke mellemlederens skyld, når tilliden til topledelsen falder?

Mine anbefalinger til en direktion ved et sådant billede, et knæk på tilliden på andet led i organisationen, vil være at forsøge at forstå hvorfor, og hvad der ligger bag adfærden hos lederne på laveste niveau. Det er meget sjældent, at jeg taler med ledere på baggrund af dette scenarie, hvor jeg får en fornemmelse af, at de modarbejder eller er decideret illoyale over for strategien og den udstukne retning. Oftest ved de ikke engang, at de overhovedet skal gøre noget andet end tidligere.

Lederne føler sig overset og ikke hørt på, når de forsøger at stille spørgsmål. Hvis ikke direktionen sikrer sig gennemsigtighed i kommunikationen gennem lagene – sørger for at ledere af ledere er klædt på til at formidle og oversætte strategien til konkret adfærd i hverdagen – så er det, som i scenariet her, medarbejderne, der i sidste ende betaler prisen. De vil blive opfattet som modarbejdende og opgivende på grund af deres konstante brok, som burde blive hørt som nysgerrighed, kritiske men relevante spørgsmål, og de ender i sidste ende med at sidde tilbage med en oplevelse af ufuldkommenhed og mangel på kontrol.

Et fald i tillid til den overordnede ledelse bør aldrig individualiseres som et ledelsesproblem hos de underliggende ledere. Det bør behandles som et fælles, strukturelt anliggende, hvor direktionen tager aktivt ansvar for at genetablere relationen og skabe en gensidig og fælles forståelse.

Lyt for at forstå, ikke for at svare

Organisation XY og AB er virkelige eksempler fra 2025-2026, og de er ikke enkeltstående scenarier. De er eksempler på en stigende tendens over de sidste 2-3 år, hvor usikkerhed i samfundet og markederne har haft en markant effekt på tilliden internt i danske organisationer. En effekt og en tendens, som både medarbejdere, ledere og topledere kan være med til at opdage i tide og afhjælpe, inden skaden sker.

Direktion og HR bør systematisk følge udviklingen i tillid, sammenhængskraft og psykologisk tryghed opdelt på ledelseslag, ikke kun på totalniveau. Små, gentagne opfølgninger i ledergrupperne, hvor en styret dialog med 2-3 opmærksomhedspunkter eller et fast agendapunkt giver mulighed for at opdage begyndende knæk, før de udvikler sig til deciderede tillidsbrud. Det bør ejes fra toppen, hvor ledere for ledere inviterer til dialog i ledergrupperne, og feedbacken samles op og sendes videre tilbage op i systemet.

Spørgsmålet er derfor ikke, om tilliden er under pres, men om topledelsen formår at se det, forstå det og handle på det, før følgeskabet reelt bryder sammen.

Om eksemplerne

De to eksempler i denne artikel, kaldet Organisation XY og Organisation AB, er virkelige eksempler fra Rasmus' rådgivningspraksis i 2025-2026. Navne og andre kendetegn er ændret for at beskytte deres anonymitet.

Når tilliden til ledelsen falder, hvad gør I så?

Faldende scorer kan være tegn på et tillidsbrud. Det svære er at forstå, hvad der ligger bag, og hvad næste skridt bør være. 

Fra lave scorer til god ledelse giver HR konkret inspiration til at støtte lederne og omsætte resultater til handling.

Download guiden