Jeg er frustreret fan af kundesegmenteringer – og jeg har behov for at dele frustrationen med jer. Men vi starter lige med et barndomsminde.
Et af mine bedste minder er de mange, mange timer, jeg sad i min mormors stuevindue på fjerde sal og kiggede på bilerne, der kørte rundt i Esbjergs største rundkørsel lige nedenfor. Med tyske tv-reklamer fra fjernsynet i baggrunden som lydtapet. ”Ford. Die tun was” lød det. Jeg elskede biler. Jeg gjorde mig grundige forestillinger om, hvilken type mennesker, der kørte i hvilken type biler. En rig fiskeskipper i en sølvfarvet Mercedes 190 drejede ud mod villaerne langs strandvejen. Familien i en rød Toyota Carina drejede mod parcelhusene i Sædding.
Fast forward til i dag og jeg laver på mange måder det samme. Propper mennesker og ting i kasser. Imaginære kasser vel at mærke. Og du gør det samme!
Du, jeg og alle andre gør det - for sådan er vores hjerner indrettet. Se eksempelvis Daniel Levitins spændende og forskningstunge bog. Vi kategoriserer, grupperer, klassificerer og segmenterer. Det er – lidt forenklet sagt - en måde hvorpå, vi kan navigere igennem al den kompleksitet, information og mange valg, vi alle møder på vores vej.
Daniels bog rammer direkte ind i nerven på min frustration. For kundesegmenteringer er et nødvendigt værktøj for, at vi (virksomheder og eksterne konsulenter som jeg selv) kan skabe kundeoplevelser, der både giver værdi for kunden og forbedrer bundlinjen. Uden dem er det vanskeligt at forstå, hvordan vi skal anvende al den information og viden, vi har om kunderne. Uden dem arbejder vi ikke effektivt. Men alt for ofte fejler vi også med dem.
Jeg bliver igen og igen frustreret over kundesegmenteringer, som aldrig rigtig får tilstrækkelig flyvehøjde til at skabe nogen som helst forandring. Groft sagt.
Det er et latent problem, når 50% af virksomheder ifølge Gartner forventer at designe deres forretning omkring kundeoplevelsen i 2018. Samtidig bliver barren for, hvornår godt er godt nok hele tiden højere. I f.eks. Sverige og England, som har nationale benchmarks for kundetilfredshed, ses tydeligt stigende scores over tid . For at være bare en gennemsnitlig god bank, dagligvarebutik eller ejendomsmægler skal man hele tiden blive bedre!
Men, hvis kundesegmentering skal være et brugbart værktøj, i den fremtid Gartner forudser, skal der strammes kraftigt op. Både i kvaliteten af selve segmenteringen men også i forhold til, hvordan vi arbejder med den til at skabe bedre kundeoplevelser. Derfor har jeg tænkt og grublet over, hvad jeg mener, er de vigtigste benspænd på vejen dertil.
Jeg har valgt at kategorisere mine benspænd i tre:
#1: Kundens behov i centrum. Men kan de selv se det?
Kundesegmentering bør tage udgangspunkt i kunden og hvilken værdi, der leveres til kunden. Men det er ikke nemt at gøre rigtigt, selv om man gør et grundigt stykke arbejde.
Et eksempel er den britiske supermarkedskæde Morrisons. For et par blogindlæg siden hyldede jeg dem for at have lavet et datadrevet nyt kundeloyalitetsprogram Match & More, der i den grad gav kunderne værdi. De havde lavet et dygtigt analytisk forarbejde for at se indkøbsoplevelsen med kundernes øjne. Man gik målrettet efter det kundesegment, som shoppede adskillige steder i løbet af ugen for at handle billigst. Løsningen blev et avanceret loyalitetsprogram, hvor man prismatchede alt, hvad kunderne købte med den til enhver tid laveste pris hos konkurrenterne via en avanceret algoritme. Prisforskellen blev udbetalt som £5 vouchers, der kunne indløses i Morrisons. En løsning, der både gav entydig værdi for kunden (du skal kun handle ét sted, meget tid sparet) og bundlinje for Morrisons (øget share-of-wallet). Jeg syntes, det var genialt. Men Morrisons (og jeg) tog fejl.
Under et år senere er det droppet. Meldingen fra Morrisons var, at kunderne ikke forstod det. Så nu er man gået tilbage til et simpelt program, som minder om de andre kæders. Æv. Læringen er måske ordet reciprokt: Vi har brug for at kategorisere og segmentere kunderne. Men de må nødvendigvis have samme behov! Kunderne havde svært ved at forstå, hvordan Match & More skulle kategoriseres og sammenlignes med konkurrenternes loyalitetsprogram, eksempelvis Tesco’s Club Card eller Sainsbury’s Nectar Card.
#2: Amygdala, hippocampus & Partners
Nej, Amygdala, Hippocampus & Partners er ikke et advokatfirma. Derimod er det en ny tilgang til at lære kunderne og deres behov at kende. Det handler om vigtigheden af fremtidigt at kunne koble viden fra neurovidenskab med de traditionelle customer insight-metoder. For kundesegmentering bør understøttes af fakta og customer insights. Og med neurovidenskab kan kvaliteten og præcisionen af netop customer insights komme langt højere op.
Vi ved f.eks. i dag, hvordan minder (inklusiv kundeoplevelser) lagres i hjernens hippocampus, som er en del af det emotionelle center, amygdala. Det estimeres, at 95% af vores beslutninger påvirkes af amygdala. Det er vigtig viden, når vi skal designe kundesegmenter – hvilke emotionelt funderede reaktionsmønstre kan vi observere? Tænk videre på, hvad det betyder for, hvordan vi skal designe en kundeundersøgelse – hvad er de rette spørgsmål? Eller hvilke data, der er specielt interessante i et Big Data projekt, med forudgående kendskab til resultater fra neurovidenskaben.
Det er derfor, jeg kalder det Amygdala, Hippocampus & Partners. Neurovidenskab som integreret partner med traditionelle customer insight-metoder, hvor samspillet øger kvaliteten signifikant. Jeg er ikke i tvivl om, at det er fremtiden. Men de fleste er stadig, hvor de skal lære at kravle, før de kan gå. Og i den læringsproces ligger mange benspænd, hvor vi nok ikke vil få brugt indsigterne fra neurovidenskab korrekt.
#3: En for alle, alle for en. Eller hvad?
I mine øjne skal en kundesegmentering bruges aktivt i hele organisationen. En for alle, alle for en. Hvis ét led i kæden arbejder ud fra egne regler, knækker den. Det er måske det vanskeligste af alle tre benspænd: Hvordan sikrer vi, at hele organisationen faktisk bruger den og arbejder kundefokuseret? Nedenfor har jeg tre eksempler på, hvor det ofte går galt.
- Undgå lukket kredsløb i salg og marketing. Jeg har flere gange oplevet, at kundesegmenteringen ikke rigtigt har et liv uden for salg og marketing. Men segmenteringen må ikke blot være et salgsværktøj. Kunderejsen stopper ikke, når produktet er solgt. Det nytter ikke noget, at marketing i en reklame har lovet Platin-kunder i f.eks. en hotelkædes loyalitetsprogram en ekstraordinær ydelse ved check-in, hvis hotellernes receptioner ikke er i stand til at levere den ekstraordinære ydelse eller slet ikke kender til den.
- Undgå #CMO = #Segmenteringer? En ny CMO betyder ofte en frisk start. Ny kundestrategi og ditto kundesegmenter. Der bliver lavet en stor analyse og nyudvikling – eller måske CMO’en bare havde sin egen foretrukne segmentering med under armen. Naturligvis skal en ny kaptajn sætte en ny kurs. Men tænk på, hvor ofte en CMO skifter job. Og tænk så samtidig på, hvor lang tid der går, førend hele organisationen har tilvænnet sig den nye segmentering. Der er en god sandsynlighed for, at den ikke når at virke, før der kommer en ny CMO.
- Ingen er glade, hvis udrulningen fejler. Det kan være umådeligt svært at skabe en segmentering, som alle synes er god. De forskellige personlighedsprofiler (ja, jeg kategoriserer), der arbejder på tværs af en organisations klassiske funktioner, tænker ikke ens. Finansafdelingen vil måske synes, segmenteringen mangler præcision, salgsafdelingen at den er for kompleks og teknisk, mens udviklingsafdelingen (gudhjælpemig) melder, at den ikke er innovativ nok. Det stiller store krav - ikke blot til kvaliteten af segmenteringen, men i lige så høj grad til, hvor dygtige vi er til implementering, kommunikation og udrulning af den i organisationen. De profiler, der sidder og udvikler en ny segmentering, er oftest ikke implementeringseksperter. Det mener jeg, mange organisationer overser.
Frustrationsfri fremtid?
Naturen af et benspænd er netop dens uforudsigelighed. Når først vi kan forudsige og tackle dem – ja, så er de ikke længere benspænd. Så jeg ser frem til at blive kundesegmenteringsfan fri for frustration, fordi vi – alle os, der arbejder med det i virksomhederne og som konsulenter – har lært lektien og kender løsningen.
Tilbage i min mormors vindueskarm havde jeg et trick, hvis jeg var specielt nysgerrig omkring en bil og dens passagerer på vej gennem rundkørslen: Hendes gamle teaterkikkert. Det var ret beset et ringe trick, for bilen var jo for længst væk, inden jeg fik kikkerten indstillet. Men når jeg tænker på den kikkert i dag, minder den mig også om en generel etisk problemstilling for benspænd #2: Der kan blandes en kraftfuld mikstur med al den nye forskning og viden, der opstår i krydsfeltet mellem big data, small data, hjernescannere og neurovidenskab. Og, hvor går grænserne for, hvor tæt vi kan og bør komme på kunderne? Er der nogen?
