Stämningen är på topp efter ledningsmötet.
Under de senaste två timmarna har ledningen gått igenom ett upplägg från marknadsavdelningen, och man har bestämt vilka områden från kundundersökningen man ska gå vidare med.
Förarbetet har varit grundligt med stabila fallstudier, väl genomtänkta KPI:er och ansvariga för de olika initiativen.
Alla är entusiastiska och gläder sig åt att kunna känna de revolutionerande effekterna.
…
Fem månader senare har stämningen vänts upp och ned.
Den nya kundstrategin har inte gått som förväntat.
Trots tydliga planer, löpande kommunikation och engagerade ansvariga har arbetet inte tagit fart och riktningen är oklar.
KPI:erna visar att kunderna inte märker någon skillnad och det är som om verksamheten i stället har blivit tyngre och mer komplicerad än tidigare.
Frustrationen är påtaglig och känns i luften.
Organisationsförändringar träffar ofta vid sidan av målet
De allra flesta företag upplever hur svårt det kan vara att ändra kurs och få organisationen att göra något annat i morgon än det som görs idag.
Hos Ennova upplever vi att fler och fler organisationer efterfrågar hjälp och sparring för att lyckas ännu bättre med sina omställningar. Man vill få allt att fungera perfekt och på ett sådant sätt att kunderna och kollegerna märker det.
Med andra ord vill man bidra till att skapa förutsättningar för organisationen och enskilda medarbetare att lyckas.
Det är alltid svårt att ta fram snabba lösningar när det handlar om större organisationsmässiga omställningar.
Huvudanledningen är att organisationer är komplicerade enheter och det är ytterst sällsynt att det råder ett 1:1-förhållande mellan orsak och verkan.
Omställningarna följer därför sällan den ursprungliga planen.
Strategin ges för stor betydelse
I mitt exempel har ledningen begått ett väsentligt fel när strategin har fastställts – den har givits alltför stor betydelse. Begreppet ”strategi” innebär här den överordnade planen inklusive utvalda KPI:er och strukturmässiga förändringsåtgärder.
En allmän missuppfattning är att vi förväntar oss att en väl genomtänkt strategi redan har tagit oss halvvägs i mål, och att den nu bara ska implementeras.
Så fungerar det tyvärr inte.
Beteendevetare menar att felet är att företagsledningen inte har varit tillräckligt detaljerad i sin beskrivning – medarbetarna vet inte konkret vad de ska göra annorlunda.
Det finns många fördelar med att utgå ifrån konkreta upplevelser och åtgärder.
Verkligheten inom organisationer är dock så komplex att företagsledningen aldrig i förväg kan räkna ut vad som är rätt att göra i varje given situation. Det skulle bli alltför omfattande.
Strategierna måste därför vara överordnade och abstrakta i sin karaktär.
Verkligheten är alltid konkret
Men det förändrar inte det faktum att verkligheten alltid är 100 procent konkret.
Konkreta människor upplever konkreta situationer tillsammans med andra konkreta personer. De arbetar med konkreta kunder och samarbetspartners i realtid.
Därför ställs organisationen också alltid inför motstridiga krav, avsikter och intressen. Sådant går inte att förutse i arbetet med strategiska omställningar.
Detta kan låta banalt, men det är mycket viktigt.
För konkreta människor i övriga delar av din organisation är det oftast svårt att följa de strategiska avsikterna i praktiken.
Det gäller även personer som är ordentligt insatta i strategin och förstår de bakomliggande avsikterna.
Även om du har utfört det strategiska förarbetet efter alla konstens regler kanske den önskade förändringen inte får genomslag. Eller så sker genomslaget på ett annat sätt än det förväntade.
En realistisk bild av strategier
Betyder detta att du ska avstå från att formulera strategier eftersom de ändå inte kan realiseras fullt ut?
Naturligtvis inte!
Strategier och planer är värdefulla.
De kan till exempel minska känslan av osäkerhet som följer när många människor ska uträtta något tillsammans.
Men det är viktigt att du ser mer realistiskt på vad strategier kan respektive inte kan, i verkligheten.
Du måste med andra ord acceptera att
- planer och strategier inte skapar förändring, och att
- du inte kan kontrollera organisationsmässig förändring
Ett mer realistiskt sätt att förstå strategier är att se dem som språkmässiga handlingar.
När du presenterar en ny strategi eller en ny åtgärd påverkas samtalen i den konkreta verkligheten inom organisationen.
Om du har gjort ditt förarbete noggrant, om du har dina medarbetares förtroende, och om du kan förmedla dina idéer på ett engagerande sätt, så kan du i regel sätta dagordningen.
Dagordningen leder sedan till nya samtal och handlingar – det vill säga förändringar – som blir möjliga inom din organisation.
Men om du går tillbaka till kontoret efter att strategin har sjösatts i tron att den bara behöver implementeras, så är det lätt att bli besviken.
I själva verket är det nu ditt uppdrag verkligen börjar.
Om omställningen lyckas blir strategipresentationen ditt välkomsttal. Men det krävs som bekant mycket mer än ett bra välkomsttal om en fest ska bli lyckad.
Du är en deltagare som alla andra
Om vi behåller jämförelsen med festen ser vi en annan viktig punkt.
En festvärd kan göra fantastiska förberedelser för att festen ska bli lyckad, trevlig och rolig. Värden väljer noggrant ut lokaler, mat, ordnar musik, bordsplaceringar och skriver välkomsttalet.
Men när välkomsttalet har hållits kommer festvärden att delta i festligheterna på samma sätt som alla andra.
Värden kan sedan delta och försöka göra festen så lyckad, trevlig och rolig som möjligt – tillsammans med alla andra deltagare.
Det blir förstås helt absurt om värden mitt i festen stoppar musiken, knackar på glaset och avbryter deltagarna med orden:
”Ni har inte tillräckligt kul. Ha roligare! Ni måste skärpa er!”
En sådan åtgärd kommer knappast att lätta upp feststämningen. På samma sätt gagnar det inte organisationens omställning om du bara ökar pressen på ledare och medarbetare.
Det blir sällan någon positiv påverkan på de bakomliggande faktorerna. I stället bromsas organisationens omställning. Feststämningen sjunker.
Du kan alltså behöva tänka om vad gäller dina möjligheter att påverka organisationen. Som ledare är du först och främst en deltagare i organisationen.
På samma sätt som en festvärd har en företagsledare en rad speciella förutsättningar. Dina ord och i synnerhet dina handlingar har relativt stora möjligheter att påverka vad som sker i organisationen.
Effekterna kommer dock alltid att bli mer eller mindre oförutsägbara. Det är därmed omöjligt att detaljstyra en organisationsmässig förändring.
Detta kan vara svårt att acceptera om du är van att se dig själv som en person som har kontrollen, och om du menar att ditt uppdrag är att verkställa planer och styra framtiden.
Sök upp konkreta medarbetare i konkreta situationer
Ibland måste du ta kontakt med konkreta medarbetare i konkreta situationer – planerade situationer såväl som spontana – och du måste samtala med dem på ett sätt som långsamt förändrar det som medarbetarna säger och gör.
Den brittiske organisationsteoretikern Ralph Stacey förklarar:
”…all that everyone can do, no matter how powerful, is to continue participating with intention and continually negotiate and respond to others who are also intentionally doing the same”
Du måste inse dina egna begränsningar och släppa försöken att detaljstyra.
Du måste sträva efter att leda i stället för att ha kontroll. Du måste delta efter bästa förmåga – medvetet och med eftertanke. Ditt uppdrag är alltid dubbelt.
Dels ska du sätta den överordnade riktningen för omställningen. Samtidigt måste du kunna lyssna och hålla löpande samtal med dina medarbetare och ledare om verkligheten, medan den pågår.
Du ska kunna se varje avbrott och varje möte som en möjlighet att lära dig hur dina medarbetare och chefer arbetar just nu, och hur de uppfattar och levererar den strategiska inriktningen.
När du engagerar dig på det här sättet har du möjlighet att utöva inflytande på organisationen, men du kommer aldrig att kunna detaljstyra vägen som organisationen tar.
