Fra resultater til tillid: Derfor er opfølgningssamtalen så vigtig

Tallene er kun begyndelsen. Den reelle værdi opstår, når I omsætter dem til dialog og handling og bruger dem som fundament for stærkere relationer og engagement.

“Det har vi jo talt om.”

Den reaktion møder vi ofte, når en medarbejderundersøgelse bekræfter et problem, lederen troede var håndteret. Problemet er sjældent nyt. Men når det står sort på hvidt i resultaterne, kan det være frustrerende at opdage, hvor meget det stadig fylder.

Når det sker, er det som regel værd at blive lidt længere i samtalen frem for at lukke den.

Et kendt problem er ikke nødvendigvis et løst problem.

Det kan være ubehageligt. Men det giver også noget værdifuldt: et fælles udgangspunkt, for nu kigger hele organisationen på de samme data.

Det vigtigste: Undersøgelsen alene skaber ikke forandring. Det gør samtalen bagefter.

Gå til:

• En genkendelig historie
• Kendt betyder ikke løst
• Derfor er de svære samtaler det egentlige arbejde
• Tre faldgruber, der underminerer gode intentioner
• Fra frustration til nysgerrighed
• Hvad skal en leder gøre med en ny rapport i hånden?
• Opsamling
• Spørgsmål og svar

En genkendelig historie

Efter flere år uden en formel medarbejderundersøgelse besluttede en organisation at køre den igen. Lederne havde allerede en fornemmelse af, hvad medarbejderne ville sige. De havde hørt stumper af det i 1:1-samtaler og i gangene. De kendte problemerne. Det, de havde undervurderet, var, hvor meget de problemer påvirkede medarbejderne på tværs af organisationen.

Den første reaktion var ikke nysgerrighed. Det var frustration. “Det har vi jo talt om.” “Vi kan jo ikke ændre på det, så hvad er meningen med at rejse det igen.” Ledere, der troede emnet var lukket, måtte se i øjnene, at det, set fra medarbejdernes side, aldrig havde været det.

Med struktureret facilitering gav noget af den frustration plads til nysgerrighed. Lederne begyndte at give sig selv tid til at forholde sig til deres reaktion på resultaterne, i stedet for at reagere med det samme, og at stille reelle spørgsmål i opfølgningssamtalerne frem for at gå ind med deres egne konklusioner. Dataene gjorde problemet tydeligt. Det afgørende blev, hvordan lederne valgte at arbejde videre med det.

Kendt betyder ikke løst

Bag “det har vi jo talt om” ligger der ofte to forskellige oplevelser af den samme situation. Lederen tænker: vi drøftede det, så vi tog hånd om det. Medarbejderen tænker: I hørte os, men der skete ikke noget, og jeg er ikke sikker på, I forstod, hvorfor det betød noget.

Den kløft er der, hvor det svære arbejde begynder.

Som konsulenter er det ofte her, vi selv bliver nysgerrige: Hvorfor fylder et emne, som lederen anser for lukket, stadig så meget for medarbejderne?

Nogle gange er der endnu et lag. Det emne, medarbejderne bliver ved med at tage op, er ikke noget, lederen kan ændre på. Når det er tilfældet, skal lederen stadig blive i samtalen. Medarbejderne har måske brug for en klarere forklaring på, hvorfor beslutningen står fast, plads til at tale om, hvordan den påvirker dem, og klarhed over, hvor de stadig har indflydelse.

Derfor er de svære samtaler det egentlige arbejde. 

En rapport fuld af røde tal ændrer ikke noget af sig selv.

Data viser, hvor du skal kigge. Dialogen hjælper dig med at forstå, hvad der ligger bag.

De ledere, der bliver frustrerede efter en undersøgelse, er sjældent frustrerede over medarbejderne. De er frustrerede, fordi de troede, problemet var løst, og resultaterne fortæller en anden historie. Reaktionen “det har vi jo talt om” kan være et tegn på, at medarbejderne ikke følte sig hørt eller forstået første gang, ikke at samtalen aldrig fandt sted.

Det møder vi også i praksis. Lederen kan være helt klar over, hvorfor medarbejderne er frustrerede, uden selv at have mulighed for at ændre det vilkår, der ligger bag.

At forsvare tidligere beslutninger bringer sjældent samtalen videre. Lederen skal turde blive nysgerrig på, hvad medarbejderne oplever, og give dem plads til at forklare, hvad der ligger bag tallene. Så længe ledelsens beslutninger og begrundelser ikke giver mening for medarbejderne, vil de samme emner sandsynligvis blive ved med at dukke op undersøgelse efter undersøgelse.

Facilitering gør en forskel her, fordi den giver struktur til en samtale, der ellers let kan blive undgået eller gå skævt. Start med at anerkende udfordringen. Vær tydelig om, hvad samtalen skal bruges til. Og giv plads til, at folk kan sige det, tallene ikke kan fortælle.

Tre faldgruber, der underminerer gode intentioner

Faldgrube 1: At tro, at tallene kan stå alene. Tallene fortæller sjældent hele historien. Dialog og opfølgning hjælper lederen med at forstå, hvad der ligger bag, og hvad der er brug for bagefter.

Faldgrube 2: At antage, at et kendt problem er et løst problem. “Det har vi jo talt om” betyder ikke, at medarbejderne føler sig hørt, forstået, eller har oplevet, at der kom noget ud af den tidligere dialog. Et emne kan blive drøftet mange gange og stadig være uløst, hvis medarbejderne ikke kan se, hvad der er kommet ud af dialogen.

Faldgrube 3: At gå ind i samtalen med konklusionen på forhånd. Lederens opgave i opfølgningsdialogen er at undersøge, hvad der ligger bag tallene, ikke at forsvare en allerede fastlagt fortolkning af dem. Går lederen ind med en færdig konklusion, bliver der meget mindre plads til medarbejdernes perspektiver.

Kendte du allerede problemet? Her kan du starte.

En lav score er ikke altid en overraskelse. Ofte bekræfter den bare det, du havde en mistanke om, og det er dér, det er sværest at vide, hvad du skal gøre. Download den engelske guide “From Low Scores to Leadership Success”, som tager ledere gennem fem praktiske områder, fra den første reaktion på resultaterne til opfølgningssamtalen. 

Download guiden (engelsk)

Fra frustration til nysgerrighed

Med facilitering kom lederne videre fra deres første frustration og begyndte at lytte til det, medarbejderne oplevede, i stedet for blot at reagere på det. Det ændrede kvaliteten af samtalen og skabte et stærkere afsæt for handling.

Udfordringen opstår ofte, når resultaterne ikke passer med den forståelse, du allerede havde af situationen.

Hvad skal en leder gøre med en ny rapport i hånden?

Inden du mødes med teamet, så giv dig selv tid til at forberede dig. To ting er særligt vigtige.

Det første: sæt tid af til at gennemgå resultaterne, før du reagerer på dem. Læg mærke til, hvad der overrasker dig, hvad der frustrerer dig, og især det, du ikke helt forstår, for det er typisk der, du har brug for mere input, ikke mindre. Søg sparring hos HR, din egen leder eller en kollega, hvis du føler, at du står alene med processen.

Det andet: gå ind til opfølgningssamtalen uden dine konklusioner allerede lagt fast. Det er medarbejderne, der har svaret på undersøgelsen, så det er også dem, der kan hjælpe dig med at forstå, hvad der ligger bag tallene.

Din vigtigste opgave i samtalen er at forstå, før du konkluderer.

Opsamling

Det, der sker efter undersøgelsen, har stor betydning for, hvordan medarbejderne oplever hele processen. Som leder kommer du længere, hvis du først forholder dig til din egen reaktion og derefter går ind i samtalen med et reelt ønske om at forstå. Også når svaret er, at noget ikke kan ændres.

Intet af det her erstatter handling. Det er det, der gør, at den handling, der følger, rammer problemet, i stedet for at gætte sig frem. Engagementet begynder som regel at vende tilbage, når medarbejderne oplever, at der sker noget konkret som følge af samtalen.