<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=307948614421711&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Hva jeg vet om brukne kragebein og motivasjon

Forfatter - Anders Filtenborg. Director

"Vi har, hva vi har". Dette er en unik setning som virkelig har brent seg fast i bevisstheten min. Det er ellers kamp om plassen i en tid hvor vi bombarderes med uendelige varsler om ufiltrerte nyheter og statusoppdateringer. Derfor tillegger jeg nettopp denne læresetningen stor verdi. At setningen fant veien fra en tidligere jegersoldat og Tour de France i 2003 og inn i hukommelsessenteret mitt, hadde jeg kanskje ikke regnet med. Men det må jo være fordi den virker!

Når kjeden faller av

Opphavsmannen til læresetningen er den danske, forhenværende jegersoldaten, B.S. Christiansen, som i 2003 var ansatt som teambuilder for danske sykkellaget Team CSC. Lagets beinharde vintertrening hadde ett mål for øyet: Suksess i Touren. Det var synonymt med om sesongen ville bli betraktet som god eller dårlig. Stjernen på laget, Tyler Hamilton, var nøkkelen til lagets suksess i verdens hardeste og mest profilerte sykkelritt. Det var Tyler alle kjørte for, hentet vann til og ofret seg for, fra aller første kilometer på de franske landeveiene.

Men allerede på en av de første etappene skjedde det katastrofale. Tyler gikk på trynet og knakk kragebeinet. Sykkelkjennere vet at dét (nesten) er like ille som å knekke beinet.

Hamiltons uheldige fall førte ikke bare til at kragebeinet hans knakk - hele laget fikk en alvorlig knekk.

Alle som fulgte Touren kunne fra de daglige kommentarer fra lagledere, sportsdirektører og sykkelryttere nærmest føle nøden, selvmedlidenheten og skuffelsen gjennom skjermen og helt inn i stuene.

B.S. Christiansen har i boken sin "Et liv på kanten" satt ord på hva som skjedde med sykkellaget: De kunne plutselig ikke se målet lenger. Alt ble svart. Likegyldig. De klarte ikke å komme seg opp på sykkelen igjen.

Urettferdigheten fylte alt og ble en unnskyldning for tiltaksløsheten. Både den enkelte sykkelrytter og laget falt sammen. All trening og alle planer ble meningsløse for dem. Og alt dette på grunn av et brukket kravebein som de ikke selv var skyld i.

Organisasjonens kragebeinsbrudd

Det er mange ledere, medarbeidere, hele avdelinger og virksomheter som fra tid til annen opplever samme kollaps. Tenk på 2000-tallets kriser som satte en alvorlig stopper for virksomheters vekst, og for noen eksistens.

Tenk på de medarbeiderne - og på de lederne - som skulle manøvrere dem gjennom denne nye virkeligheten.

Fortsatt kjemper ledere og medarbeidere hver dag med krav om forandringer som i øyeblikket kan synes uoverkommelige: Medarbeideren som får ekstra oppgaver, men ikke mer tid. Lederen, som mister sine tre viktigste medarbeidere på én gang, men ikke får justert sine mål. Virksomheten som mister sin største kunde, men stadig må leve opp til omsetningskrav fra eierne. Front desk-personalet hvis hjelpesystemer feiler, men fortsatt må levere kundetilfredshet. Listen av svarte hull er nærmest uuttømmelig, og mon tro vi ikke alle har vært i et på et eller annet tidspunkt?

I det øyeblikk du mister troen på at det nytter å komme seg opp på sykkelen igjen, går man inn i et vakuum hvor verdiskapning blir umulig. De eksterne omstendighetene blir unnskyldningen, og styrer nå motivasjon, tro og håp. Apatien brer seg, og beslutninger treffes halvhjertet.

Medarbeideren bruker energien på å kjempe for færre oppgaver. Lederen starter en organisatorisk kamp for å få lederkollegaens medarbeidere. Virksomheten blir defensiv i offentligheten. Og ved skranken prøver front desk-personalet å unnskylde egen ubehjelpelighet overfor kunden med at "systemet lider av en mandagsforkjølelse".

Akkurat som hos sykkelrytterne i Team CSC tar urettferdigheten overhånd, og ting faller fra hverandre.

Hvordan navigerer man i dette? Det krever et mentalt skifte, før man igjen kan skape resultater. Og det er her læresetningen settes ut i spill: "Vi har, hva vi har."

Ut av mørket

Tilbake til Touren i 2003. B. S. Christiansen hadde en stor jobb foran seg - han måtte skape en mental endring hos rytterne. Det gjorde han ved å fortelle dem: "Vi har, hva vi har." Han jobbet med å få dem til å forstå og akseptere at de måtte handle ut fra den virkeligheten de befant seg i. Og det bar frukter.

I det øyeblikket erkjennelsen inntraff, kunne laget sette nye, meningsfylte mål. Mål de kunne være sammen om å tro på og oppnå. En ny blink. En ny begynnelse. Laget ble motivert til å prestere ut fra de gitte rammene istedenfor å klage over hvordan verden så ut. De nye målene gjorde urettferdigheten underordnet og ble redusert til en liten sidehistorie i den nye fortellingen. Team CSC løftet seg i flokk, apatien forsvant og evnen til å ofre seg selv for suksess og for hverandre, kom tilbake.

Denne radikale holdningsendringen førte også til at Team CSC ble kjent i hele Danmark for å være det laget som ikke lot motgang og nedtur stoppe dem. Alle fulgte med i lagets kamp. De var helter som kjempet mot alle odds. Resultatet ble at Team CSC overraskende vant tre etapper, i tillegg til den prestisjetunge lagkonkurransen, som jo ikke var det opprinnelige målet. Men det var et ambisiøst og nytt mål. Og det ble en suksess.

Finn ny mening og få motivasjonen tilbake

Jeg er aldri i tvil når jeg blant en gruppe av ledere eller medarbeidere, merker frustrasjonetter et dårlig resultat eller en vanskelig situasjon de ikke selv har skapt. Unnskyldningene står i kø og handlingsplanene er lite ambisiøse. Men i de tilfellene hvor jeg ser ledere som åpenlyst jobber med en forståelse av hva de har å gjøre med, og som aksepterer de gitte rammene - ja, da oppdager man de tiltakene og målsettingene som gir mening.

Et eksempel på det, er forskjellen på den lederen som foran medarbeiderne, kaller pressen dum og uforstående, fordi de har skrevet noe stygt om virksomheten. Kontra den lederen som forstår å snu den dårlige pressen til en reell forståelse hos hver enkelt medarbeider av at alle har en rolle i å snu den dårlige omtalen via deres egen spesifikke funksjon. For eksempel en front desk-medarbeider som innser at kunden ikke bryr seg om systemets mandagsforkjølelse, og som istedenfor å tilby en dårlig unnskyldning, bruker sunn fornuft og kundeorientering til å gjøre kunden fornøyd.

Så neste gang du står i et av motivasjonshullene, så tenk over hvem av sykkelrytterne du vil være? Han som gir opp og ikke setter seg på sadelen igjen, eller han som henter vann til Tyler, vel vitende om at han aldri kommer til å vinne løpet.

Anders Filtenborg. Director
Forfatter

Anders Filtenborg. Director

Anders har mange års erfaring som konsulent og leder. Hans spisskompetanse er formidling, og han gir råd til noen av Danmarks største virksomheter om resultatene i forbindelse med medarbeider- og kundemålinger. Anders leder også Ennovas samlede kommunikasjon og branding.