De fleste tenker nok på en lokal helt i ordets positive forstand. En person som gjør noe for andre, og som inspirerer folk rundt seg til å lære noe nytt og bli bedre. I Sverige har vi for eksempel et TV-program som heter "Vardagshjältar" (hverdagshelter), hvor «alminnelige» mennesker blir anerkjent for deres ekstraordinære innsats. Men kan en lokal helt også være det motsatte?
Et eksempel fra virkeligheten: Virksomheten har fått en ny administrerende direktør, og en ny strategi har blitt utviklet og kommunisert ut i hele virksomheten. Den nye strategien innebærer forandringer. Både rent organisatorisk, men også for medarbeidere og ledere når det kommer til nye roller og arbeidsoppgaver.
En medarbeidermåling gjennomføres for å få en aktuell status, og for blant annet å få en idé om ledelseskvaliteten. Undersøkelsens resultater varierer mye. Det er ledere som får et dårlig resultat, ledere som lander på et gjennomsnittlig nivå, og ledere som skårer høyt.
Hva gjør man så med de forskjellige resultatene? Ledere som får dårlige resultater, skal støttes i refleksjonen av hva som ligger til bakgrunn for medarbeidernes svar. Det er viktig å sette resultatene inn i en sammenheng. Hvem er lederen, hvem er medarbeiderne, hva har skjedd i avdeling og så videre.
Gode resultater er ikke alltid ensbetydende med god ledelse
Et lavt resultat er heller ikke det samme som et dårlig resultat. Lederen kan eksempelvis ha gjennomført forandringer som er i tråd med virksomhetens mål og strategi, men av forskjellige grunner har ikke medarbeiderne blitt involvert.
Hvis vi går videre og ser på de lederne som får høye resultater, kan vi så bare konstantere at de er ledere som gjør det bra, og la dem fortsette med det de gjør? Nei, så enkelt er det ikke. Igjen er det viktig å sette resultatet inn i en sammenheng, og også reflektere over gruppen «dyktige» ledere.
Jeg møter ofte virksomheter der lederne får gode vurderinger av medarbeiderne, mens den øverste ledelsen får dårlige resultater. Hvorfor? I mange tilfeller er den nærmeste lederen alltid på medarbeidernes side og snakker dårlig om den øverste ledelsen. Denne lederen er det vi kaller en «lokal helt».
Hvorfor er lederen en lokal helt?
Det finnes mange forskjellige forklaringer på fenomenet «lokal helt». Lederen har kanskje gått fra å være medarbeider til leder, og har vanskeligheter med å skifte rolle. Utydelighet fra den øverste ledelsen skaper utydelighet/usikkerhet hos lederen, som derfor feiler i sin rolle som ambassadør for den øverste ledelsen. En annen forklaring kan være at lederen ganske enkelt synes at den øverste ledelsen tar dårlige og feilaktige beslutninger, hvilket blir kommunisert ut til medarbeiderne.
Utydelighet svekker lederskapet
I Sverige er vi dyktige til å involvere og gi medarbeiderne autonomi, hvilket stemmer godt overens med vår relasjonsorienterte kultur. Samtidig er vi utydelige både når det gjelder koblingen mellom medarbeidernes arbeidsoppgaver og et overordnet mål, samt å gi feedback for å utvikle medarbeiderne. Mange ganger skyldes det utydelige forventninger til lederne, hvilket gir en utydelig ledelsesstil, som i siste ende skaper feilaktige forventninger fra medarbeiderne.
Det blir vanskelig å både forklare medarbeidernes bidrag til de overordnede målene, samt å gjennomføre forandringer, hvis den nærmeste lederen ikke er den øverste ledelsens gode ambassadør. Tilliten til den øverste ledelsen undergraves, og det samme gjør forståelsen for hvor virksomheten er på vei og hvorfor den er det. Hvis medarbeiderne skal kunne forstå og ta ansvar for helheten, er det avgjørende at den øverste ledelsen via linjelederne lykkes med å kommunisere (og på den rette måten) hvorfor, hva og hvordan.
Still krav til lederskapet
Vi har alle forskjellige preferanser, adferd og holdninger. Vi tar utgangspunkt i oss selv, hvilket gjelder uansett om man er leder eller medarbeider. Ledelsen/HR må derfor arbeide mer systematisk med å utvikle lederskapskompetanser ved å stille tydelige krav, støtte og utvikle lederne. Tydelige forventninger til lederne skaper nemlig rammen for å presisere forventningene til medarbeiderne. Lokale helter har allerede medarbeidernes tillit, hvilket letter prosessen med å utvikle disse lederne til å bli den øverste ledelsens talerør og ambassadører. Det være seg, dersom de er villige til å endre deres holdning til ledelsesrollen.
Neste gang du evaluerer ledelseskvaliteten ut fra et medarbeiderperspektiv, bør du derfor reflektere over om lederen kun er god for medarbeiderne eller også for virksomheten. Har dere lokale helter i deres virksomhet?
