<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=307948614421711&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Vi har bruk for fremtidens lederskap nå

Forfatter - Calle Vestman. Manager Sverige

Et av de vanligste spørsmålene jeg får er: hva skal vi gjøre for å forbedre og utvikle vårt lederskap? At det er et spørsmål jeg hører så ofte, må skyldes at vi ikke håndterer lederskap ordentlig. Vi vet alle at ledelse påvirker andre mennesker. Derfor er det en gåte at vi tillater at lederskapskompetanser ikke utvikles og forbedres.

At nordisk lederskap ikke er godt nok vet vi fra Ennovas GELx undersøkelse. Våre ledere får meget dårlige vurderinger av de medarbeiderne som de er leder for. I Sverige mener hele 40 % av svenske medarbeidere at de har en dårlig sjef. Når jeg både møter kunder som snakker om behovet for lederutvikling, og våre egne undersøkelser samtidig viser at vi faktisk er dårlige til lederskap i Norden, får det meg til å tenke over hva det skyldes.

En verden i forandring

Et aspekt som er viktig i denne sammenheng, er de forandringene vi hele tiden står overfor. Våre arbeidsplasser og organisasjoner er i konstant endring. Det stilles ytterligere krav til dialog, kommunikasjon og et lederskap som er nærværende.

Det finnes mange forskjellige ledelsesteorier i verden. De fleste av dem jeg har lest, inneholder noe brukbart, men samtidig også elementer som ikke kan anvendes. Men så leste jeg Bass og Burns tanker «det transaksjonelle» og «det transformerende» lederskap. Våre fremtidige ledere skal bli mindre transaksjonelle og jobbe mer transformerende. Ut fra perspektivet om den konstante endringen blir det transformerende lederskap enda viktigere.

En transaksjonell leder handler ut fra et perspektiv om å forklare hva det er behov for. Hva kreves det av deg som medarbeider og hva skjer, hvis og når du - medarbeideren - oppfyller dette? Dette er primært et ressursstyrende og organiserende lederskap - altså mer management enn leadership; et løfte om «belønning» dersom noe er bra, og «disiplin» hvis noe ikke er gjort godt nok.

Den transaksjonelle leder

Noen har kanskje opplevd at ledelsen har besluttet å sløyfe julegaven eller julelunsjen som et ledd i en omkostningsreduksjon. Det er ikke usedvanlig at vi i vår omkostningsreduksjoner går inn og endrer fordeler (løfter), som finnes i vår organisasjon. Utfordringen med dette er at vi dermed bryter nettopp våre løfter. Vi har i vår transaksjonelle ånd fortalt medarbeiderne at: «du arbeider 40 timer, din jobb og din rolle er slik og vi forventer dette. Til gjengjeld får du denne lønnen, så mange ukers ferie, et medlemskap på et treningssenter, en julegave, årlig julelunsj osv.» Når vi går inn og fjerner julegaven eller julelunsjen, så bryter vi det løfte vi har gitt. Hele transaksjonskonseptet er basert på at du gjør noe, og til gjengjeld får noe tilbake.

Dette er et temmelig forenklet eksempel, men det viser den transaksjonelle tenkingen. En strukturell atferd som fortsatt lever i beste velgående i nesten alle landets virksomheter. Det er en atferd som trenger støtte om den skal endres.

Det transaksjonelle lederskapet blir særlig middelmådig når det også er passivt. Noe vi ofte ser i den skandinaviske ledelsen. Vi arbeider i relativt «flate» organisasjoner, hvor medarbeiderne har en masse ansvar, og hvor det forventes at man skal løse arbeidet sitt uten sjefens innblanding. 50 % av de svenske lederne bruker mindre enn 25 % av tiden sin på ledelse. Dette er tall som muligens viser «hvis det ikke er i stykker, hvorfor fikse det?» Sammenligner man med medarbeidernes tilfredshet med deres ledere, åpner likevel spørsmålet seg: er det ikke i stykker? Så må vi spørre oss selv om det transaksjonelle lederskapet egentlig er det vi ønsker?

Det transformerende lederskapet

Et transformerende lederskap er basert på at vi involverer oss mer i våre medarbeidere. At vi skaper både aksept og velvilje av vår visjon og mål, og at vi oppfattes som karismatiske og bidrar med intellektuell og kognitiv stimulering innenfor våre områder.

Svenske ledere er ofte faglig dyktige innenfor de områder de er ledere. Utfordringen er å inspirere, kommunisere og bygge en felles vilje til å overgå mål og forventninger. Vi har bruk for å bli mer karismatiske, engasjerende og involverende. Å skape en større forståelse og en felles følelse er det vi trenger!

En transformerende leder som har bruk for å gjennomføre en omkostningsreduksjon ved for eksempel å sløyfe julegaven eller julelunsjen, starter med en dialog omkring den aktuelle situasjonen. Hun skaper en felles forståelse av virksomhetens utfordringer blant medarbeiderne. På bakgrunn av dette felles ståstedet kan lederen be medarbeiderne om å komme med løsningsforslag slik at de blir en aktiv del av løsningen.  

Hvis du involverer dine medarbeidere i den situasjonen virksomheten er i, og støtter dialogen ved å bryte ned de forskjellige delene, og deretter inviterer til en dialog om hva hver medarbeider og hele gruppen kan gjøre - så vil du oppleve at dere stort sett alltid vil nå frem til en ny visjon og et mål som er bedre enn det som ble drøftet på forrige ledermøte.

 

Dette er imidlertid en ledelsesform som krever mer av den enkelte leder. Det er bruk for adferdsendringer, mer tid og mot fra organisasjonen. Det krever også et kompetanseløft der man som leder lærer å bli mer transformerende.

Den store gevinsten

God ledelse vil bidra til mer arbeidsglede på arbeidsplassen, hvilket bidrar til økt produktivitet og økt kreativitet som igjen bidrar til større mot og ansvarlighet. Det vil gi mer lojale kunder og høyere lønnsomhet, som i siste instans kan resultere i lavere fravær og færre helseproblemer.

Men først må vi innse at lederskapet vårt er kjørt fast. Gevinsten er enorm, og derfor krever det at vi tør å foreta endringer. Vi har bruk for fremtidens lederskap nå.

Hvilken type lederskap vil du og din virksomhet ha i fremtiden?

Calle Vestman. Manager Sverige
Forfatter

Calle Vestman. Manager Sverige

Calle har mer enn 15 års erfaring, og har en stor interesse for overordnede, organisatoriske problemstillinger. Han har gjennomført over 200 Top Management Workshops i mer enn 50 land. Med sin særlige ekspertise innenfor organisasjonsutvikling, har han øye for hele virksomheten, de forskjellige avdelingene, samt den enkelte medarbeider.