Riktig frekvens på tilbakemeldinger gir mer engasjerte medarbeidere

Forfatter - Morten Henriksen. Executive Officer

Jeg har mange dialoger med HR-ansvarlige om hvor ofte de skal be om tilbakemelding fra sine medarbeidere.

Teknisk sett er det mulig å få tilbakemeldinger kontinuerlig.

Det gir f.eks. god mening å undersøke hvordan nye medarbeidere opplever å starte i virksomheten, mens de har det friskt i minnet. Mange tilbydere – oss inkludert – har løsninger hvor lokale ledere selv kan lage lokale målinger av spesifikke temaer.

Med de digitale mulighetene begynner flere å vurdere om de også kan dra nytte av å måle engasjementet oftere.

De fleste ledere og medarbeidere opplever en hverdag med mange forandringer i både roller, oppgaver og organisasjon. Enkelte organisasjoner forsøker seg derfor med hyperfrekvente, ukentlige eller til og med daglige målinger av engasjement.

Målet er å løpende følge med på hvilke konsekvenser alle forandringer skaper.

Problemet er utvilsomt reell.

Men flere målinger fører ikke alltid til flere forbedringer.

Det avgjørende er at team og medarbeidere selv arbeider med engasjementet. Når de ekstra målingene underbygger dette, kan de styrke organisasjonen.

Medarbeiderne følger ikke opp målingene

Virkeligheten er at mange team har problemer med å følge opp de nåværende målingene.

  • De tar ikke dialogen om oppgaver, rammer, utvikling og samarbeid
  • De får ikke til praten om fremtidsrettede tiltak og initiativ
  • De får ikke samstemt fremdrift, ansvar og oppfølging

Og det er ikke deg som HR-ansvarlig, som verken kan eller skal endre atferden.

Du skal sette rammene, men når det kommer til stykket er det alltid medarbeiderne og den lokale lederen som skal skape forandring.

For mange målinger skader engasjement

Flere målinger gir bare mer data, som teamet må forholde seg til.

Det gir bare ikke mening å samle mer data, som verken lederne, teamene eller virksomheten har tid til å gjøre noe med.

Det er ikke noe mer frustrerende for medarbeiderne dine enn å se at deres tilbakemeldinger ignoreres av sin leder og sine kolleger. Og dine ledere og medarbeidere blir også frustrerte over å ikke ha tid til å reagere på de tilbakemeldingene de får.

Disse frustrasjonene kan over tid ødelegge tilliten, arbeidsgleden og motivasjonen i virksomheten din.

Paradoksalt nok risikerer du derfor at de mange mulighetene for tilbakemeldinger svekker engasjementet hos medarbeiderne dine.

Gi virksomheten arbeidsro, men oppretthold interessen

Dine ledere og medarbeidere skal først og fremst snakke sammen om resultatene, og bruke det til å bli bedre. Ingen ekstra målinger kan eller skal erstatte dette.

Dette kan sammenlignes med at du løper et maratonløp.

Det er nødvendig at du tar på deg løpeklær og kommer deg ut på landeveiene. Fysiske undersøkelser og løpetester i seg selv får deg ikke til å komme deg raskere over målstreken. De er til stor hjelp for å tilpasse treningen og utstyret ditt, men du får ikke mye ut av, igjen og igjen, å teste hvilke joggesko som passer til løpestilen din.

I første omgang vil du få det beste resultatet ved å finne frem til den optimale treningen. Deretter benytter du undersøkelser underveis til å sørge for at du gjør de nødvendige justeringene, og ellers holde fokus.

På samme måte er dialogen og initiativet til lokale team selve kjernen i å styrke medarbeiderengasjementet. Det vil si at medarbeiderne dine faktisk arbeider med å endre atferd.

Målinger kan underbygge og hjelpe til med fokus og fremdrift. Min erfaring er at mange initiativ og tiltak tar tid å implementere, siden det handler om menneskers atferd i hverdagen.

Løsningen ligger derfor ikke i hyperfrekvente målinger.

Derimot må du ha fokus på å gjøre medarbeiderne dine i stand til å arbeide med resultatene. Oppfølgingsmålinger skal underbygge innsatsen, og holde arbeidet fokusert.

Men for mange målinger forstyrrer prosessen, og flytter medarbeidernes fokus bort fra det daglige arbeidet.

Tenk bredere enn tilbakemeldingen

For å lykkes med dine initiativ må du tenke bredere enn bare målinger. Du må ha klart for deg hva målingene skal.

Det gjør deg i langt bedre i stand til å beslutte hvordan og hvor ofte du skal måle.

Men enda viktigere er at det gjør deg i stand til å få overblikk over de ressursene som kreves av dine medarbeidere og lokale ledere, for at målingen skal bidra positivt.

Her har jeg samlet noen spørsmål du kan benytte som et utgangspunkt.

Dersom du går gjennom disse vurderingene før du måler, øker du sjansen for at målingen din faktisk skaper verdi.

  • Hva er formålet med målingen?
  • Hvordan vil målingen støtte lokale dialoger og initiativ?
  • Hvordan vil du støtte lederens forberedelse og teamdialog?
  • Hvilke initiativ skal målingen føre til?
  • Hvordan vil du implementere forandringer?
  • Hvordan støtter du den lokale oppfølgningen?

Når du har klargjort dette kan du gjennomføre målinger som bygger opp under dialog, initiativer og oppfølging.

Mål hvert kvartal

For mange vil opptil fire årlige målinger av engasjement gi den beste balansen mellom oppfølging og arbeidsro. Vi har også kunder som har suksess med to årlige målinger. Her er det viktig at spørsmålene er tilpasset prosessene og det enkelte teamets utfordringer.

Vi tilbyr et oppsett for å måle medarbeiderengasjementet, hvor medarbeiderne dine gir tilbakemelding fire ganger årlig – det vil si én gang i kvartalet.

Tilbakemeldingsprosessen følger en syklus bestående av en litt større årlig måling som går i dybden, samt en litt enklere måling halvveis gjennom året som er tilpasset handlingsplanene hos de enkelte teamene. Etter hver av disse målingene gjennomføres en liten ekstramåling som fokuserer på teamets prosess og arbeid med forbedringer. Målet med denne tilbakemeldingen er å holde teamet på sporet for det konkrete arbeidet.

På den måten unngår du kjedelig gjentakelse av spørsmål, og forstyrrelser i arbeidet. Samtidig sikrer du en dynamisk og intelligent oppfølging, hvor du kan følge utviklingen.

Den vesentligste gevinsten er at du styrker medarbeidernes arbeid med resultatene. Slik bevarer dere engasjementet og holder fokus gjennom hele året.

Morten Henriksen. Executive Officer
Forfatter

Morten Henriksen. Executive Officer

Morten har 15 års erfaring som konsulent og rådgiver for større nordiske virksomheter, særlig innenfor finans og rådgivning. Han er ansvarlig for fem konsulentteam i Ennova, og har mange års ledelseserfaring.