<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=307948614421711&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Når en avsporet kultur viser sitt sanne ansikt

Forfatter - Stephanie Bäckström Semay, Lærke Gelineck Berg, Morten Hartvig Berg

Ofte er det APV som avslører en avsporet kultur når det gjelder kjønnsdiskriminering. Her finner vi ofte ledere som skjuler seg bak uttalelser som «tallene er ikke representative – jeg har aldri sett eller hørt om det – noen er bare litt for følsomme!?». Det er en naturlig forsvarsmekanisme, siden det definitivt ikke er behagelig å måtte forholde seg til råskapen i egne rekker. Les mer, og få tips til hva du som leder kan gjøre.

Vi kunne starte med å anta at når det kommer tilbakemeldinger relatert til uønsket seksuell adferd – så blir det tatt tak i det. Basert på det vi skrev tidligere, har du nok regnet ut at det ikke er slik i virkeligheten, selv om det burde være det. Det skal mer enn policyer og halvhjertede punkter på dagsordenen for å få bukt med en avsporet kultur. Det ser vi også når vi ser på hele samfunnsdebatten om emnet, (se fx ”322 kvinder står frem: Sexisme, seksuel chikane og magtmisbrug er overalt i vores samfund, også i de politiske partier”, bragt i Politikken d. 25. september 2020). Hvis det skal skje endringer, må det skje på den harde måten – ved at det jobbes med selve kulturen!

Samfunnsnormer – hvorfor er det så vanskelig?

Kultur opererer på forskjellige nivåer i samfunnet, som er innbyrdes koblet sammen, og vi strever etter å oppnå mønster og integrasjon, siden vi ikke liker å stå utenfor fellesskapet, (Mowles, C., 2016, Ledelse i usikkerhed). I ett fagområde kan kulturen være «Du må tåle det». Hvis denne faggruppen er sterkt representert i samarbeidet med andre fagpersoner, smitter kulturen.

Når kulturen har sporet av, er det den felles forståelsen og antagelsene som må tydeliggjøres, og deretter avlæres. Deretter må nye samarbeidsmåter læres, (Kurt Lewin i Duus, G.,Husted, M., Kildedal, K., Laursen, E., Tofteng, D. red., 2012, Aktionsforskning). Siden det er en mulighet for at vi kan komme til å snakke om forståelser og antagelser, er det viktig at det etableres psykologisk sikkerhet og en kultur der man føler at det er trygt å komme med tilbakemeldinger, og på den måten varsle når noen overskrider grensene, (Bäckström & Berg, 2021, Få gang i den feedback der gør dig til en bedre leder, Mandag Morgen). Psykologisk sikkerhet er troen på at man ikke blir straffet eller ydmyket når man snakker om sine opplevelser eller feilsteg, (Edmonson, A., 2018, The Fearless Organization).

Hvordan avdekker vi kjønnsdiskriminering?

De lovpålagte arbeidsplassvurderingene (APV) gir som regel bare en delvis innsikt i omfanget av problemet, men hyppigere og mer detaljerte målinger gir organisasjonen et bedre utgangspunkt, og sender i tillegg et signal til medarbeiderne om at emnet prioriteres, og blir tatt på alvor. Med en fortrolig medarbeiderundersøkelse er det mulig å avdekke både krenkende seksuell adferd og om medarbeidere opplever en generell kjønnsdiskriminering i f.eks. prosesser, forfremmelser eller annerkjennelser. Dette er det mest opplagte stedet å starte når man ønsker å få en innsikt i hvor omfattende problemet er – hvis det i det hele tatt er et problem.

Det er nødvendig å skreddersy innsatsen i forhold til situasjonen. F.eks. hvis den/de som krenker er kollega(er) eller leder/samarbeidspartner/kunde/medborger. Det er også en forskjell om det foregår fra mange til én – hyppig eller sjeldent – omfatter berøring eller er verbalt, og hva den krenkede har prøvd å gjøre i etterkant, samt hvordan dette ble mottatt. Derfor er det viktig at disse nyansene blir fanget opp av medarbeiderundersøkelsen.


Kjønnsdiskriminering er kort og godt en fordom eller diskriminering på bakgrunn av kjønn, (se fx ”322 kvinder står frem: Sexisme, seksuel chikane og magtmisbrug er overalt i vores samfund, også i de politiske partier”, bragt i Politikken d. 25. september 2020). Vi vet at kvinner er mer utsatt for krenkelser enn menn:
Krenkelser 2021. Mobbing, uønsket seksuell oppførsel og vold og trusler, fordelt på kjønn


Den kjønnsmessige ubalansen avspeiles også ved at andelen kvinner som har vært utsatt for uønsket seksuell adferd, stiger fra 12 til 17 % hvis vi kun ser på de under 45 år. 6 % av kvinnene jobber i dag på en arbeidsplass der de har vært utsatt for seksuelle krenkelser (Data samlet inn av Ennova i 1. kvartal 2021, n = 557). Dermed er det her potensielt også et tema å få sagt fra ovenfor en krenkende kultur. Men det er ikke ensbetydende med at kjønnsdiskriminering primært handler om krenkelse av kvinner.

Du har som leder en spesiell rolle

Det er viktig at ledere forstår hvilken maktposisjon de har, og hvordan den påvirker avdelingen, slik at de kan redusere faren for at de har en adferd som kan oppfattes som krenkende. Ledere skal f.eks. ikke spøke med at: «Sextrakassering er bare et klapp på skulderen som sitter litt for lavt! ». Ledere bør være oppmerksomme på eget språk, og ev. få trening i håndtering av konfliktopptrappende og konfliktnedtrappende kommunikasjon, psykologisk sikkerhet, håndtering av konflikter og vanskelige samtaler. I tillegg kan det være en fordel om det finnes et nettverk for lederne, eller en coach som de kan bruke til å sparre om sin egen rolle i avdelingen.

Mens strukturell kjønnsdiskriminering krever en innsats på tvers av organisasjonen, så har den nærmeste leder det primære ansvaret når medarbeiderundersøkelsen avdekker uønsket seksuell adferd. Dette er den mest alvorlige kjønnsdiskrimineringen, og skyldes en avsporet kultur. De færreste drar på jobb med et mål om å krenke andre – og likevel skjer det igjen og igjen. Krenkende adferd er et problem både for den som opplever å bli krenket, den som krenker, arbeidsplassen og kollegaene som er vitne til det. Alle har en plikt til å motarbeide kjønnsdiskriminering – inkludert krenkende adferd – men lederen må gå i front.

Det felles tredje – Dialogen om hvordan vi er sammen

De fleste ledere og medarbeidere vet at organisasjonen de jobber i har en policy innen dette området, men hva det står i denne er det de færreste som vet. Hvis det er en organisatorisk innsats, blir policyen og retningslinjene gjennomgått ofte – og det er det! Det er ikke godt nok!

Vi kan starte med å snakke om policyen som finnes, og hvordan denne i virkeligheten utspiller seg i hverdagen. Hvordan ville uønsket seksuell adferd – eller kjønnsdiskriminering sett ut hvis vi opplevde det hos oss? Noe annet som kan være hjelpsomt er å spille et dilemmaspill, der vi snakker om en felles tredjeperson, i stedet for å snakke om situasjoner på arbeidsplassen, slik at man få sett seg selv og de andre i et annet lys. Dette er igjen for å bygge opp den psykologiske sikkerheten. Dilemmaspillet skaper et grunnlag for en dialog om hvor forskjellig opplevelsen vår er av hva vi oppfatter som akseptabel adferd, og hvor grensene våre går. Spillet synliggjør våre egne og kollegenes adferd og holdninger.

Eksempler på kjønnsdiskriminering fra et dilemmaspill

  • Seks personer spiser lunsj. Petter sier til Susanne: «Du ville kledd litt leppestift. Da ville du lignet på hun på plakaten bak deg». De andre ler. Hva kan Susanne gjøre? Hva kan kollegene gjøre?
  • I barnehagen er det normalt å gi ungene en klem når de er lei seg. Hans bryr seg ikke om at hans kollega Frida gir ham en klem når han kommer på jobben – og i løpet av dagen nusser hun ham på ryggen når de står på kjøkkenet.
    Hva kan Hans gjøre? Hva kan kollegene gjøre?
  • Anna opplever at hennes sjef, Klaus, ofte ser på kroppen hennes når de sitter i møter. Anna bruker mye tid på å sørge for at hun ikke har utfordrende klær på jobben. Hva kan Anna gjøre?

Det er avgjørende at du som leder setter i gang en prosess, der man kan SE reelle tiltak og endringer. Derfor er det viktig at du:

  • Har oversikt over interne regler og retningslinjer
  • Skiller mellom intern og ekstern innsats
  • Ser på HR og samarbeidsutvalg som viktige ressurser

Og til slutt: Som du kan se av prosessen ovenfor, er det ikke fokus på den som krenker – eller den som blir krenket – men på en samlet kultur, og hvordan man i samlet flokk kan jobbe for å forbedre den.

For det handler i bunn og grunn ikke om enkeltpersoner – og det er en feilslått strategi hvis lederen starter en heksejakt etter enkeltpersoner i denne typen prosesser. Dessverre ser vi ofte – og et enkelt og svært velmenende råd fra oss er at det er bedre å endre strategi og fokus, slik at man fokuserer på kulturen fremfor enkeltindivider.

Et tilfelle

I en internasjonal virksomhet hadde 4 % av medarbeiderne opplevd kjønnsdiskriminering fra en kollega eller en leder. De fleste hadde opplevd det mer enn en gang. I en av avdelingene planla lederne følgende prosess:

  • Trening av seg selv og sine teamledere, både i hvilken rolle de spiller i kulturendringene og håndtering av kjønnsdiskriminering – samt sørge for at man blir oppmerksomme på maktbalansen, og hvordan de kan og ikke kan agere som ledere.
  • Aktivering av medarbeidere i forkant av arbeidsgruppene der alle så videoer, leste artikler om det og deltok i quiz for å informere – og snakke om språket som ofte knyttes til kjønnsdiskriminering på en konstruktiv måte.
  • Arbeidsgrupper med en åpen dialog om hva kjønnsdiskriminering er, og dialoger om konkrete dilemma fra et dilemmaspill med drøftinger om hva en god praksis er og hvilke tiltak som skal til for at kulturen blir endret i framtiden. I tillegg ble rollen som vitne også berørt – inkludert et innblikk i det ansvaret et vitne har for å reagere på kjønnsdiskriminering.
  • Aktivering av medarbeiderne etter arbeidsgruppene, der alle skal tenke over hva de tok med seg, og hva de ønsker at både leder og medarbeiderne skal ha mer fokus på i fremtiden.
  • Løpende oppfølging av arbeidet gjennom arbeidsgrupper, dialoger i de forskjellige avdelingene og 1:1 – der hver enkelt hadde muligheten til å lufte egne tanker om det, hvis det var ønskelig for den enkelte.
Artikkel publisert for første gang i tidsskriftet 'Ledelse i udvikling’ nr. 3, 2021 - utgitt av Dansk HR

Forfattere


laerke_gelineck_berg

Lærke Gelineck Berg

Senior Leadership Consultant,
Leadership & Team Development

 

Stephanie Semay Bäckström

Stephanie Semay bäckström

Director, Leadership & Team Development 

 

morten_hartvig_berg

Morten Hartvig Berg

Head of People Insights, Business Development

Stephanie Bäckström Semay, Lærke Gelineck Berg, Morten Hartvig Berg
Forfatter

Stephanie Bäckström Semay, Lærke Gelineck Berg, Morten Hartvig Berg

Stephanie Bäckström er Director, Leadership & Team Development. Hun jobber med organisasjonsutvikling, evaluering, proseskonsultering, coaching og kreativitetsledelse. Lærke Gelineck Berg er Senior Leadership Consultant i Leadership & Team Development. Hun hjelper selskaper med å oversette innsikt fra medarbeiderundersøkelser og kundeundersøkelser til varig endring. Morten Hartvig Berg er Head of People Insights. Han arbeider med å løfte vårt People Analytics og bidrar generett sett til å utvikle våre konsepter.