Hvordan gi liv til resultatene fra din medarbeiderundersøkelse

Forfatter - Simon Østervig. Market Manager

Hvordan skaper vi den mest hensiktsmessige tilnærmingen når resultatene av en medarbeiderundersøkelse skal bearbeides i en virksomhet? Og hvordan klarer vi å sette det rette fokuset før og etter at lederne våre har mottatt resultatene? I dag gjennomfører mange virksomheter medarbeiderundersøkelser, hvor man på alle nivåer i organisasjonen mottar og jobber aktivt med resultatene. Likevel er det ikke alle som får det optimale ut av dem. Det kan vi gjøre noe med om vi endrer fokuset.

Fokus på problemer

I mer enn ti år har jeg jobbet med medarbeiderundersøkelser for både små og store internasjonale/skandinaviske virksomheter. Jeg opplever at de fleste selskaper er veldig flinke til å definere hva de ønsker å oppnå med medarbeiderundersøkelsen deres, og hvordan det skal gjøres. De er utrolig dyktige til å sette rammene for hvordan prosessen i virksomheten deres skal forløpe. Og som regel er det foretatt en omfattende kommunikasjonsplanlegging med klare prosessbeskrivelser, ansvarsfordelinger, krav og inspirasjon til utarbeidelse av handlingsplaner, innarbeidelse av KPI'er osv. Rammene og prosessen er altså ofte på plass, men likevel opplever jeg at mange selskaper sliter med å få medarbeiderundersøkelsene til å leve i organisasjonen. Mange ledere sliter med å omsette resultatene til konkrete handlinger, ved å utarbeide gode handlingsplaner som er meningsskapende og resultatdrivende.

Når det kommer til å arbeide med resultatene, opplever jeg ofte at mange ledere tar utgangspunkt i de laveste skårene og forsøker å utarbeide gode arbeidsplaner, der de fokuserer på hvordan «problemene» kan løses. Selv når lederne klarer seg veldig bra, fokuseres det for ofte på de områdene som kunne vært bedre. På den måten blir det ikke bare skapt en kontekst hvor antagelsen er at vi i avdelingen har et «problem», men ennå verre, at avdelingen/organisasjonen i seg selv er et «problem» som skal løses. Det kan dessverre ende i en selvoppfyllende profeti.

Fokus på styrkene

Den amerikanske psykologen Robert Rosenthal utførte i 50-årene eksperimentell forskning som undersøkte hvordan lærernes innstilling til elevene de underviste, hadde innflytelse på hvilke resultater barna oppnådde. Den samme læreren fikk to tilfeldig utvalgte klasser fra samme skole og samme klassetrinn. Den ene klassen ble for læreren beskrevet som en klasse bestående av dyktige, ivrige og kreative barn, som læreren burde ha høye forventninger til - mens den andre ble beskrevet som dens rake motsetning. I virkeligheten var det ingen vesentlig forskjell på de to klassene, de var inndelt helt tilfeldig. Til gjengjeld var resultatene og læringen som elevene oppnådde, vidt forskjellig. Klassen som fra starten av ble positivt beskrevet, lærte markant mer og ble mye dyktigere enn den andre klassen som hadde fått negative karakteristikker fra starten. Rosenthal påviste at innstilling, tillit og positive forventninger har stor effekt på læring- og utviklingsprosesser.

Hva skjer hvis lederne/organisasjonen har et helt annet fokus i oppfølgingen av resultatene fra medarbeiderundersøkelsen? Hvor man i stedet for «problemene» fokuserer på styrkene? Vil det gjøre det enklere for lederne å omsette resultatene til konkrete handlinger? Det er sjeldent det spørres om hva som gjøres bra, og hvordan man kan få til mer av det som fungerer. Denne tilnærmingen til «action research» ble i slutten av 80-årene introdusert av forskerne Cooperrider & Srivasta. De kalte metoden «Appreciative Inquiry» (AI) og skiller seg fra tradisjonell «action research» ved å fokusere på hva som hittill har skapt verdi for både medarbeidere og virksomheten i sin helhet, og hvordan dette kan anvendes som fundament for videre utvikling. De introduserer bevisst en annen måte å snakke om utvikling på, hvor konteksten er mer positiv og virkelighetsnær. Det søkes aktivt etter suksesshistorier fremfor problemer, som alle kjenner til og som har bidratt positivt til å skape det miljøet virksomheten befinner seg i.

Denne måten å jobbe med resultatene på er ikke ny. Spesielt ikke for HR og andre som jobber med og interesser seg for ledelsesteorier. Likevel må vi bli bedre til å forberede lederne som skal jobbe med resultatene av medarbeiderundersøkelsen, og sørge for at AI blir en naturlig del av tilnærmingen.  

To forskjellige tilnærmingsmåter til organisasjonsutvikling

Når det jobbes med resultatene fra medarbeiderundersøkelsen på denne måten, vil målet være rettet mot å finne de verdiene og ønskene som gir positiv verdi. Utgangspunktet vil altså bli en verdsettelse av det beste som allerede eksisterer. Dette vil føre til at man deler kunnskap og inspirerer hverandre på en helt annen måte, ved å spre budskapet om alle de gode tiltakene som fører til suksess og som fungerer godt i organisasjoner. Det vil gjøre det lettere å dele handlingsplaner og fortelle historier om hva som skal til for å få avdelingen/organisasjonen til å oppnå bedre resultater.

Så hvilken tilnærming vil du velge neste gang du får resultatene av en medarbeiderundersøkelse?

Vil du vite mer om Appreciative Inquiry så se denne videoen med utvikleren av teorien.

Simon Østervig. Market Manager
Forfatter

Simon Østervig. Market Manager

Simon har mer enn ti års erfaring med å gi råd til noen av Skandinavias største internasjonale selskaper om medarbeidermålinger. Han er en skarp strateg og en dyktig foredragsholder. Dette er grunnen til at han er hovedtaler i Norge når årets benchmarkundersøkelse, GELx, skal presenteres.