Bruk ledergruppen til å utvikle ledelsen etter en måling

Forfatter - Thomas Phillipsen. Business Psychologist

“Møtene i vår ledergruppe fungerer ikke ordentlig. Vi bruker altfor mye tid på orientere hverandre om forretningsområdene. Det er som om vi gjør hverandre dårligere på møtene”

Det var svaret fra en direktør i en større dansk virksomhet, da jeg som innledning til en utviklingsprosess spurte om kvaliteten på møtene til virksomhetens ledergruppe.

Dessverre er det ikke uvanlig.

Jeg har møtt utallige ledergrupper gjennom årene, som sitter med et fantastisk stort men uløst potensiale.

Ressurssterk gruppe

I ledergrupper er det ofte tilstede betydelig menneskelige ressurser. Medlemmene i ledergruppen er som oftest kompetente, kloke og svært ansvarlige mennesker, som brenner for det de holder på med.

Det bør være enkelt å lage effektive ledergrupper.

Ledere er bare mennesker

Vi glemmer nesten det åpenbare, at en ledergruppe også bare er en gruppe mennesker.

Dermed risikerer vi å overse at ledergruppene, i likhet med andre grupper med mennesker, har behov for å ha en tydelig felles oppgave for å fungere optimalt. Uten et tydelig mål blir de fleste grupper ineffektive, og møtene risikerer i beste fall å føles som tapt tid – slik som eksempelet jeg innledet med.

I verste fall kan resultatet bli rivalisering, konflikter og splittelse blant lederne.

Fokuserte ledergrupper trekker i samme retning

I Transformation Services er en av våre kjerneoppgaver å støtte organisasjoner etter at de har gjennomført målinger, slik at målingene blir omgjort til konkrete forbedringer. I den forbindelsen var jeg på besøk hos en virksomhet som nettopp hadde gjennomført en 360-graders ledermåling. I en samtale med deres administrerende direktør snakket vi om ledergruppen. Han ga en opplevelse som illustrerer poenget fra tidligere ganske godt:

“Da vi hadde den store endringsprosessen i fjor, var møtene i ledergruppen min virkelig gode. Vi fikk mye gjort, og det var som om alle sammen trakk i samme retning. Men etter at den ble avsluttet, har det igjen blitt slik at vi sliter med å få nok ut av møtene. Det er tilbake til det gamle...”

Ledergruppens tydelige oppgave skal ikke være å utvikle virksomhetens visjon, misjon og strategi. Det gjør lederne allerede, og det er de verdensmestere i.

Den tydelige oppgaven må være den oppgaven som kun kan løses innenfor ledergruppen. Med andre ord må dere stille dere selv spørsmålet:

Hva er det vi kan tilføre organisasjonen som ingen andre enn vi kan?

Tilbake til direktøren... Vi snakket videre om gruppers behov for å ha en tydelig oppgave, og om hvorvidt en slik hadde vært til stede i den store endringsprosessen. Direktøren begynte å reflektere over hva som var hans ledergruppes spesielle muligheter innen å bidra til organisasjonen. Det ble raskt tydelig at det utpekte seg ett klart svar. Nemlig å bruke ledergruppen til å utvikle ledelsen!

Ledergruppen er det stedet i organisasjonen hvor ledelsen best kan utvikles

Ledere som står med helt ferske resultater fra enten engasjement- eller ledermålinger (360), er i en unik posisjon for å kunne utvikle deres egen ledelse. De har fått nylig og konkret tilbakemelding og oversikt over de viktigste prioriterte utviklingspunktene som de kan arbeide videre med. Dette medfører ofte at det er en betydelig motivasjon hos dem til å snakke om, forstå og reflektere over ledelse.

Det direktøren ble oppmerksom på i samtalen vår, var at de i organisasjonen manglet et forum for å fokusere på ledernes utvikling i etterkant av målingen. Det var riktignok avsatt tid til en samtale mellom direktøren og lederne som hadde mottatt resultater fra en undersøkelse. Men han hadde syv ledere og en travel kalender.

Det som ble tydelig for ham, var at han ved å gjøre ledelsesutvikling til en hovedoppgave i ledergruppen, både kunne skape gode forutsetninger for ledernes utvikling, og sikre at ledergruppen fikk løst en oppgave som ikke kunne løses av andre ellers i organisasjonen.

Sett ledelse på dagsordenen hos ledergruppen

Det gjennomgående argumentet i dette innlegget er at ledergrupper, i likhet med andre grupper, har behov for en tydelig oppgave for å fungere optimalt. Et godt eksempel på en slik oppgave er ledelsesutvikling, som er en opplagt mulighet i tiden etter en gjennomført medarbeider- eller lederundersøkelse.

Ved å sette ledergruppen til å arbeide med målinger og lederutvikling, kan det skapes forutsetninger for at ledergruppen høster inn mer av sitt store potensiale. Med andre ord blir motoren smurt, slik at Ferrarien også kan kjøre.

Slik arbeider du enkelt med ledelse i ledergruppen

Det ligger i sakens natur at det finnes mange metoder for å utvikle ledelsen hos en ledergruppe. Dersom du ønsker å komme i gang med å bruke ledergruppen til å utvikle ledelsen i forbindelse med en måling, kan du for eksempel prøve å sette av tid på neste ledergruppemøte slik at hver leder kan dele sine refleksjoner over de tilbakemeldingen de har fått på sin ledelse.

En idé kan være å strukturere de individuelle refleksjonene som følger:

  • Hver leder innleder med å dele sine overordnede refleksjoner over den tilbakemeldingen vedkommende har mottatt.
  • Deretter formulerer hver leder et personlig ledelsesrelatert utviklingsmål, som suppleres av et konkret eksempel på en sammenheng, hvor det lederen ønsker å utvikle spesielt vil kunne vise seg.
  • Lederen får deretter muligheten til å formulere et refleksjonsspørsmål i forlengelsen av sitt utviklingsmål, som de øvrige deretter gir sparring på.
  • Dette fortsetter frem til alle har vært gjennom.

En forutsetning for at det lykkes, er at det er trygg nok stemning i gruppen til at lederne tør ta opp sine egne utviklingsønsker og tvil i samspill.

Den potensielle gevinsten er midlertidig stor. Det viser seg ofte at det med en relativt beskjeden innsats (noen timer avsatt på et ledergruppemøte) blir tydelig at ledergruppen kan benyttes til å gjøre akkurat det som ingen andre forum i organisasjonen kan gjøre like godt, nemlig å skape forutsetninger for de enkelte ledernes individuelle utvikling.

Thomas Phillipsen. Business Psychologist
Forfatter

Thomas Phillipsen. Business Psychologist

Thomas har over 10 års erfaring med å forenkle prosesser i organisasjonen. I 2017 var han med på å starte enheten Ennovas Transformation Services, og har siden gitt rådgivning til ledere og medarbeidere på alle organisasjonsnivå.