En lørdags kveld ved skumringstid landet jeg på flyplassen i Athen.
Jeg kikket ut av flyvinduet. En kjempestor blå og gul kasse var det første jeg så.
Ikea.
Verden er ikke mer forskjellig, tenkte jeg.
For jeg har ikke vært i Athen tidligere, og vet ikke helt hva jeg skal forvente. Jeg forestiller meg at det er litt som Roma eller Paris: En flott historisk bykjerne. Men de som lever av turistene på hoteller, restauranter og severdigheter virker innimellom litt likeglade, småsure og uengasjerte.
Jeg tok feil. Athen er hverken Roma eller Paris.
Det er motsetningenes by. Imponerende Akropolis står i sterk kontrast til det tydelige avtrykket den økonomiske krisen har satt på byen. I hovedområdet ligger skrothandlere og bruktbutikker side om side med de elegante internasjonale moteplaggenes hyllest til marmor, messing og krom.
Men athenerne har et hemmelig våpen.
Deres egen entusiasme for å gi turistene en god opplevelse– på tross av alt i byen som kanskje ikke fungerer i vater.
Opplevelsen fikk meg til å reflektere over et spørsmål vi har fundert over her hos Ennova:
Har vi i vår nordeuropeiske verden – med forelskelse i prosesser, standarder og effektivitet – husket å få begeistringen og entusiasmen med inn i regnestykket for hvordan vi måler (og arbeider med) kundeopplevelsen?
La oss se på de fire klassiske målingene for kundeopplevelse.
(Advarsel: Det er faktisk litt av et vepsebol vi stikker hånden ned i her. Det kan gå religion i hva som er den riktige metoden for å måle kundeopplevelsen.)
Kundetilfredshet (CSAT) er den klassiske målemetoden: Hvor tilfreds er du som kunde?
Spørsmålet fungerer; kundene kan svare på det. Men det er vanskelig å vite hvor sterkt emosjonelt bånd kunden har knyttet, siden kunden bare gir et 10-tall. Men det kan også være uttrykk for en sterk rasjonell tilfredshet.
Når vi sammenligner svarene med kundenes kommentarer, får vi et svært blandet bilde.
Net Promoter Score handler om kunden vil anbefale merket til andre.
Igjen et klassisk spørsmål. Sammen med CSAT har det sine røtter helt tilbake til 90-tallets utvikling av kvalitetsmodeller for kundetilfredshet.
Det er et fint spørsmål. Det å ville anbefale til andre er et godt uttrykk for at kunden har en sterk relasjon til merket. Men vi opplever at atferden rundt villigheten til å anbefale kan være svært bransjeavhengig, og ikke minst styrt av kundens interesse for emnet.
Vi vil gjerne anbefale restauranter, biler og klesmerker – kanskje til og med uoppfordret av ren lidenskap. Men valg av strømleverandør, printerpapir og engangstørkler er mindre sannsynlig.
Når det går for langt inn i den personlige sfæren (f.eks. dersom kunden er en formuende kunde hos en privatbank) kan spørsmålet komme i konflikt med hva kunden rent faktisk har lyst til å fortelle til andre (kunden ønsker diskresjon).
Customer Effort Score handler om hvor enkelt det er å være kunde.
Det er et viktig spørsmål, noe både akademisk forskning og våre egne data vitner om. Men som overordnet KPI for kundeopplevelsen har det et for snevert fokus på gode prosesser. Hva om prosessen var helt perfekt, men kunden likevel ikke føler noe for virksomheten eller dens produkter?
Her spør virksomheten om kunden forventer å være kunde i fremtiden.
Det er selvfølgelig et helt relevant spørsmål.
Men lojalitet uttrykker ofte noe annet enn en sterk relasjon, som er bygget opp av gjentatte gode kundeopplevelser. Det kan i like høy grad være en nødvendig eller tvungen lojalitet, siden kunden ikke kan velge noe annet.
Alle de klassiske målingene er gode, men de har også sine begrensninger.
En av begrensningene er mangelen på et tydeligere mål for om vi har truffet kundene emosjonelt:
Er kundene begeistrede og entusiastiske for merket?
Arbeidet vårt med å finne svar har ført oss til en pilotstudie, hvor vi har målt begeistring og entusiasme ut fra to vinklinger:
Et søk på kundeerfaringer, emosjonelle elementer og begeistring viser at flere har gjort lignende overveielser.
Enkelte går så langt som å mene at det er det eneste vi skal måle på.
Andre har en mer helhetlig tilnærming, som jeg finner mer fornuftig og gjennomtenkt. Blant de mer berømte i det feltet er Simon Sinek med budskapet om at ’people buy why you do it’ (se eller se på nytt Sineks ikoniske TED-tale her).
Forrester Researchs forholdsvis helhetlige metode for hva som driver kundeopplevelsen, CX Index Model, har den emosjonelle delen som en sentral dimensjon.
Andre, f.eks. professor Phil Klaus, har forfektet en mer dempet tilnærming. Det handler ikke nødvendigvis om å ”wow the customer”. Det er ganske enkelt altfor dyrt. Det skal bare være akkurat godt nok. Ingen ønsker wow-effekter som skal begeistres, dersom hovedleveransen feiler.
Og han har et poeng.
Det var et skille for flere år tilbake, hvor mange snakket unyansert om at det kun handlet om å ”bedazzle” og ”wow the customer”. Men hvem sier at vi ikke kan begeistre ved å nettopp være gode på hovedleveringen? Eller at vi kan begeistre ved å ta et ekstra skritt for kunden når hovedleveringen er på plass?
VÅR PILOTSTUDIEEnnova har nettopp gjennomført en pilotstudie om kundebegeistring, med godt over 2 700 svar i Danmark fordelt på fem bransjer.
Studiet viser at vi kan måle kundenes begeistring. Det fungerer rent statistisk og kan supplere de eksisterende klassiske beregningene godt.
Derfor anbefaler vi at du innarbeider begeistring i tillegg til, men ikke som erstatning for de klassiske målingene av kundeopplevelsen.
Med å legge til en måling av kundenes begeistring får vi en mer nyansert forståelse for hvor god og robust den samlede kundeopplevelsen er.
Og du kan gjerne skape begeistring uten at det blir en dyr investering i fest, farger og fanfarer! Begeistring handler nemlig ikke om å gjøglerier, konfetti og gratis champagne.
Et sentralt sted – hvor du kan gjøre det effektivt – er gjennom medarbeiderne.
Det er en veldokumentert sammenheng mellom medarbeidernes engasjement og påvirkningen av kundeopplevelsen. Både i vitenskapen og i praksis.
Men én ting er tall og sammenhenger. En annen er i praksis. La meg gi deg et eksempel fra Frankrike:
Litt nordvest for Paris ligger et ikke fullt så vakkert klassisk industrikompleks. Det er messingstøperiet FAVI, som bl.a. produserer deler til girkasser. En klassisk familieeid virksomhet med omtrent 400 ansatte.
Den burde ikke ligge der.
Den burde ligge i Kina, hvor produksjonsomkostningene er lave. Men FAVI er ikke som alle andre. Siden 1980-tallet har de organisert seg med utgangspunkt i kunden. De har kvittet seg med det klassiske hierarkiet, og består av 13 selvstyrte minifabrikker. Et team for hver bilprodusent de leverer til. Ingen mellomledere.
I hvert team er det en selger som informerer teammedlemmene sine om ukens ordre og forespørsler fra kundene. Sammen planlegger og løser teamet kundens ønsker.
De produksjonsmedarbeiderne som i et klassisk hierarki aldri ville kommet i nærheten av kunden, er her i direkte dialog.
FAVI har holdt sig konkurransedyktige gjennom å overgå de asiatiske konkurrentene på kvalitet og leveransesikkerhet. Det er helt konkret tett på kunden gjennom at alle medarbeiderne kommer helt tett på kunden. De er ikke i andre, tredje eller fjerde ledd.
(Du kan lese mer om FAVI i Frederic Lalouxs bok Fremtidens Organisation)
I vår pilotstudie har vi målt om kundene kan merke at virksomheten og deres medarbeidere viser begeistring for akkurat det de lager.
Studiet viser at det i vår analysemodell kan forklare en betydelig del av den samlede kundeopplevelsen.
Tilbake i Athens gater endte jeg faktisk med at bli begeistret for byen, og spesielt for dens mennesker.
I det til en grad hvor jeg kjeder alt og alle (og nå også deg, kjære leser) med å fortelle deg om min lille tur til byen. Byen som omvendte en skeptisk effektivitetsfokusert skandinav litt etter litt.
Athen er oppkalt etter gudinnen Athene, gudinnen for blant andet visdom, intelligens og håndverk. Og det er nettopp visdom, intelligens og godt håndverk i den athenske entusiasmen for å gi den gode turistopplevelsen