Jeg er omringet av KPI’er. Disse beryktede Key Performance Indicators.
Jeg gir kunder råd om KPI’er for kundeopplevelsen. Ennova har KPI’er som jeg og mine kolleger samarbeider iherdig for å nå. Jeg har mine personlige KPI’er som ansatt. Når jeg kommer hjem fra jobb har jeg gitt meg selv en håndfull ekstra KPI’er som motivasjonsfaktor.
Nå ja, jeg har forresten også gitt meg selv et litteratur-KPI, hvor målet er å lese 100 bøker på ett år (og jeg er på etterskudd).
KPI, KPI, KPI og atter KPI.
Det høres ut som et mareritt?
For meg er det heller en drøm, som jeg ikke ønsker å våkne fra.
Dårlige mål gir ødeleggende atferd
Men det som virkelig fascinerer meg ved KPI’er, er akkurat det som også gjør dem så farlige: De er svært styrende for atferden.
Når de er utformet feil får atferden motsatt effekt av det ønskelige.
Finanskrisen i USA ble forverret av mennesker innen bank og finans, som hadde lite hensiktsmessige KPI’er. I en litt annen sjanger har vi kundeservice-sentre, hvor medarbeiderne avbryter telefonstamaler fordi de blir målt på AHT (Average Handling Time). En selger som kun lønnes for nysalg og ikke mersalg, kan potensielt miste mye butikk dersom han er i en bransje hvor lojalitet er avgjørende.
Eksemplene på skadelige KPI’er er utallige.
Men når de sentrale ytelsesmålene er laget riktig, er de gull verdt for virksomheten.
KPIer handler om atferd
En velfungerende KPI krever inngående kunnskap om menneskelig atferd.
Men hvordan henter du den kunnskapen?
Et sted å starte er hos den amerikanske psykologiprofessoren Adam Grant. Han har utgitt en svært interessant bok om hvilken atferd som trengs for å skape (positive) forandringer i en organisasjon, Originals – how non-conformists move the world.
Han har samlet kunnskap fra nesten 1 000 publikasjoner på tvers av forskningsfeltet (jeg har selv telt etter i referanselisten).
Isolert sett har boken hans ikke noe å gjøre med KPI’er. Men ved nærmere ettersyn har den det likevel.
Idéen med å sette opp et sentralt mål er å påvirke atferden vår basert på hva som er best for organisasjonen og dens formål.
Boken handler akkurat om å finne den riktige måten å gjøre tingene på for å få et godt resultat.
Her kommer tre av professorens anbefalinger. Bruk dem gjerne når du skal sette mål, som styrer atferden (i riktig retning):
1. Kvantitet skaper kvalitet
Beethoven skrev omtrent 650 symfonier, hvorav bare 5 ble mesterverk ifølge London Philharmonic Orchestra. Mozarts rate var 6 ut av 600. Edison hadde en håndfull oppfinnelser som ble kommersielle innertiere, men over 1 000 patenter slo aldri helt igjennom.
Grant peker på at kvantitet er nødvendig får å (av og til) levere kvalitet!
Vi kan (som jeg kommer tilbake til lenger ned) ikke selv vurdere om vi har skapet et mesterverk. Men sannsynligheten vokser betraktelig jo mer vi produserer.
Et tenkt eksempel:
The Sleepy Duck er en større hotellkjede som ønsker forslag fra medarbeiderne for hvordan gjesten kan få en bedre opplevelse. Derfor har de hengt opp en idekasse på sitt intranett, og trekker ut en premie til den beste ideen. Samtidig har de gjort det tydelig at de kun ønsker nøye gjennomtenkte ideer. Slik unngår hovedkontoret å bruke tid på for mange dårlige ideer.
Umiddelbart høres det logisk ut med fokus på kvalitet og grundighet. Men her blir den kreative prosessen altfor begrenset. Hvem tør levere en idé dersom de ikke føler seg sikre på at den er god? Det er de færreste. Medarbeiderne bør heller i like høy grad belønnes for antall ideer som kvaliteten.
2. La de riktige vurdere hva som er godt eller dårlig
Vi er dårlige til å vurdere kvaliteten til våre egne ideer. Vår entusiasme for ideen blinder evnen til å skille gråstein fra gull. Det gjelder også på områder hvor vi egentlig har mye erfaring.
Skal vi bare gå til sjefen med ideen? Prosessoren sier nei. I motsetning til deg selv er sjefen altfor kritisk. Det er mye bedre å la (erfarne) kolleger vurdere den.
Tilbake til hotellkjeden Sleepy Duck, som nå har endret sin prosedyre for idekassen til å fokusere mer på mengde. Nå svømmer de i ideer, sjefene og økonomene på hovedkontoret har problemer med å vurdere hvilke som er gode eller dårlige. Derfor bestemte ledelsen at medarbeiderne ute på hotellene i høyere grad selv skal være med på å vurdere hverandres ideer. De er i kontakt med gjestene, og kan best vurdere om ideen er feil eller genial. KPI’en blir dermed både et mål for antall ideer (gode som mindre gode) og at en liten andel heretter skal oppnå en score på minst fire av fem stjerner fra kollegene.
3. Store transformasjoner ved å gjøre som vi pleier å gjøre
Når en organisasjon skal gjennomføre store transformasjoner, vil den ofte oppleve stor intern motstand. Det kan være vanskelig å få folk til å endre verdier, holdninger og normer. Fokuser heller på å appellere til de verdiene medarbeiderne allerede har. Få dem til å agere på en måte som underbygger den transformasjonen du gjerne vil oppnå.
The Sleepy Duck vil gjerne være mer digitale. Men ledelsen føler at medarbeiderne ute på hotellene frykter at digitaliseringen vil gjøre dem arbeidsledige. Som en del av digitaliseringsprosjektet besluttet ledelsen derfor enda en endring av idekassen. De endret designet slik at medarbeiderne kan komme med gode ideer i to kategorier: 1) Ideer for hvordan gjestene bedre kan lære seg å benytte nye digitale tjenester, og 2) hvordan medarbeiderne kan bruke tiden de sparer til å gjøre gjesteopplevelsen enda bedre. Medarbeiderne belønnes ekstra dersom de kan komme med like mange 4- og 5-stjerners ideer i hver kategori.
KPI’er skal motivere ønsket atferd
Jeg har bevisst valgt ut tre punkter fra Grants bok som er koblet til kundeopplevelser. De tilhørende KPI’er er kanskje ikke åpenbare, men med litt ettertanke viser de likevel en sammenheng.
Poenget mitt er ganske enkelt at KPIer handler om å motivere ønsket atferd, og ikke minst å unngå å sette mål som motiverer uhensiktsmessig atferd.
Vi må unngå å falle i fellen hvor vi sette mål uten å gjøre forarbeidet med å oversette det til atferd. Det betyr at vi altfor ofte ikke kommer i mål.
Adam Grants bok er forresten den fjerde boken jeg har lest i 2018. Etter planen skulle jeg ha lest tolv. Jeg er langt etter min selvbestemte bok-KPI om 100 bøker i år. Kanskje har jeg ikke gjort forarbeidet godt nok, og derfor utformet min KPI helt feil? Det ble tross alt pønsket ut på nyttårsaften med champagne i blodet.
