Varför är medarbetar-engagemang så viktigt?

Författare - Thomas Vestergaard. CEO

Nyligen fick jag tillfälle att diskutera medarbetarengagemang med en rad olika nordiska toppchefer. Det var verkligen upplyftande att se vilket fokus och vilken uppmärksamhet som detta område nu får. Det har helt klart skett ett erkännande av att det kan löna sig att arbeta målinriktat med medarbetarnas engagemang. Och alla har hört historier om hur man har lyckats lyfta en division, en avdelning eller en chef - och därefter kunnat se hur detta påverkar det faktiska resultatet.

Engagemang smittar av sig på kundupplevelsen

När vi frågar nordiska toppchefer svarar de unisont att det är just utmaningen med att motivera medarbetare och chefer som står överst på listan över de faktorer som ska föra organisationen framåt och skapa resultat. Varför? Därför att ett stort engagemang bland medarbetarna är ett uttryck för en sund och välfungerande organisation, i vilken medarbetarna bl.a. delar verksamhetens riktning och mål.

Men även därför att det stora engagemanget bland medarbetarna går hand i hand med fokuset på kundupplevelsen. Fundera själv på den bästa kundupplevelse du har haft under den senaste veckan. Kommer du genast att tänka på hur du bemöttes av en motiverad medarbetare som gav dig det där lilla extra? Jag tror att svaret är ja. Min egen bästa upplevelse på senare tid inbegrep en medarbetare som log, var proaktiv och mycket intresserad av mig som gäst. Jag behövde hjälp med att "rädda" en akut resesituation, och medarbetarens engagemang lyste verkligen igenom i den behandling jag fick - och min upplevelse som kund blev helt enkelt fantastisk!

Den svåra konsten

Trots att alla är överens om att detta är ett viktigt område, är arbetet med att skapa ett större engagemang just nu svårare än någonsin.

För det första har nivån ökat rent allmänt. Det finns helt enkelt fler organisationer som arbetar strukturerat med området, och medarbetarnas förväntningar har också ökat gradvis. Faktorer som tidigare utgjorde ett kraftfullt verktyg för att öka motivationen hos medarbetare, är numera en förväntad kvalitet. Jag upplever exempelvis att regelbunden feedback för prestationer är en förväntad kvalitet, i synnerhet bland de yngre medarbetarna.

För det andra utmanas man som chef ständigt av de förändringar som sköljer över verksamheterna.

  • Man har begränsad tid för sitt ledarskap (i genomsnitt använder en chef i Norden cirka 25 % av sin tid på ledarskapsarbete).
  • Medarbetarna ställer större krav på att det ska finnas en djupare mening med arbetsuppgifterna (se Daniel Pink)
  • Det finns ett allmänt krav på att verksamheten (ofta via chefen) ska uppvisa en stor flexibilitet gentemot medarbetaren både på jobbet och i gränssnittet mellan jobb och fritid.
Chefer kan mycket väl komma att bli flaskhalsar i hela denna process. Och lägg därtill till att dagens medarbetare är snabbare är någonsin på att söka nya jobb. Vi måste ta hand om cheferna, stötta dem och utveckla dem så att de klarar sin nya roll.

Learn from the best

Oavsett om man arbetar med årliga engagemangsmätningar, pulsmätningar, löpande mätningar, smiley-surveys eller kombinationer av dessa, ligger utmaningen i att skapa en förståelse för att medarbetarnas engagemang är en av organisationens viktigaste grundpelare. Att engagemanget är "Always on", som Josh Bersin (Deloitte) uttrycker saken, och blir till en integrerad del av vardagen - både för chefer och för medarbetare.

Min erfarenhet är att organisationer skiljer sig markant åt när det gäller att arbeta med medarbetarnas engagemang. Det finns ingen "one size fits all". Enligt min mening är det en rad olika förhållanden som återkommer hos de verksamheter som lyckas bäst med denna agenda: 

  • För det första förmår de att koppla ihop medarbetarnas engagemang med företagets egentliga verksamhet. De mäter och arbetar inte med nöjdhet som ett särintresse, utan med det som ger en djupare mening för den enskilda medarbetaren. Dessa verksamheter är medvetna om vad de sysslar med, och vilket syfte medarbetarna har. Man arbetar med feedback på den lägsta nivån i organisationen, alltså i det enskilda teamet, oavsett om det handlar om en projektgrupp eller en organisatorisk avdelning. På det sättet blir dialogen meningsfull både för den enskilda medarbetaren och för teamet.
  • Jag ser också en tydlighet i att ansvaret för fokus och förbättring av engagemang läggs både hos cheferna och hos medarbetarna. De verksamheter som lyckas delegerar ansvaret - även till medarbetarna, så att de blir medansvariga för sitt eget engagemang. Cheferna är naturligtvis centrala - och kan ju vara ett problem i sig om de brister i sitt ledarskap - men i det här fallet underlättar de processen och blir mer coachande.
  • Och slutligen smälter arbetet med medarbetarengagemang hos dessa verksamheter samman med de övriga aktiviteter som medarbetaren, teamet och chefen arbetar med.
Medarbetarengagemang är viktigare än någonsin. Det kan vara ett hårt arbete, men vinsten är betydande. Låt oss inspireras av de bästa inom detta område och sätta igång!
Thomas Vestergaard. CEO
Författare

Thomas Vestergaard. CEO

Thomas har 20 års erfarenhet som konsult till några av Nordens största verksamheter. Thomas nyttjas som en strategisk partner i flera av Ennovas projekt. Han ger oftast rådgivning på toppledningsnivå i kopplingen mellan organisationers strategi, undersökningar och beteende bland kunder, chefer och medarbetare.