Skapa en hållbar arbetsmiljö: Tiden för kortsiktigt ledarskap är förbi

Författare - Rasmus Højbæk, Leadership Consultant

Har ni en hållbar arbetsmiljö på arbetsplatsen? Om något ska vara hållbart måste det kunna användas utan att påverka eller belasta den befintliga grunden i onödan. Att ha en hållbar arbetsmiljö kräver bl.a. att ni omvärderar medarbetaren som en resurs och att ledare och organisationen accepterar att medarbetarna bara är till låns från familjen, fritiden, samhället o.s.v. 

 

Om något ska vara hållbart måste det kunna användas utan att påverka eller belasta den befintliga grunden i onödan. Detsamma gäller för människor när vi talar om en hållbar arbetsmiljö.

En miljö där medarbetaren som människa inte påverkas eller belastas i onödan. Organisationer som vill vara hållbara måste därför se till att medarbetarna inte bara används under den bestämda perioden, utan också ska kunna återanvändas i livets andra områden och faser än bara arbetet.

En hållbar arbetsmiljö fodrar att både organisationer och ledare accepterar att medarbetarna bara är till låns. Till låns från familjen, fritiden och samhället.

Ansvaret och ordentligheten i detta innebär att vi inte ser på medarbetaren som en resurs som bara utnyttjas och vinstmaximeras tills det ömsesidiga anställningsförhållandet upphör. En grön verksamhet har idag hållbara processer och policys för hur allt från papper, plast och kontorsmaterial ska återanvändas, så vi inte belastar samhället i onödan i ett redan överbelastat klimat. Samma återanvändningspolicy ska vi ha för medarbetare.

Hur står det till?

I Danmark indikerar Nationale Sundhedsprofil från 20211 en alarmerande trend: att den mentala hälsan bland den danska befolkningen stadigt sjunker. Det är särskilt de unga kvinnorna (16–34-åringar) som varit i fokus, och det är sannerligen skrämmande läsning. Men det är värt att lägga märke till att det för alla åldrar oavsett kön och utbildningsnivå skett en ökande försämring av den mentala hälsan – en försämring som nästan utan undantag kan ses redan från 2010 och som under många år har påkallat åtgärder.

En sak är status som den ser ut just nu – något annat är den framtid vi så konsultaktigt ’ser in i’. Oavsett kön, ålder och utbildningsnivå står den mentala hälsan inför utmaningar. Detsamma gör sig gällande när vi fokuserar på stressnivån bland danskarna: ”Andelen vuxna danskar med en hög stressnivå har ökat från 21 procent 2010 och 2013 till 25 procent 2017 och 29 procent 20212” En utveckling som inte direkt ser ut att avta.

Det går att anta att något är strukturellt fel i samhället, men om vi riktar fokus mot ett av de riktigt stora områdena i våra liv, arbetsplatsen, vilket ansvar och vilken nödvändig förändring ligger då dold där?

Långsiktigt ledarskap

När vi accepterar premissen om att medarbetarna bara är till låns, då accepterar vi också ansvaret för att vi vid en tidpunkt kommer ta farväl igen. Detta avsked kommer vara startskottet för en ny arbetsplats, fritiden eller pensionsåldern – en annan arena där det fortfarande ska finnas kvar överskott och energi hos individen. Vi är därför tvungna att ha ett större perspektiv i vår dagliga ledning och här blir ansvaret tvådelat:

1)    Den enskilda ledaren har ansvar för att vara medveten om hur vardagen och arbetsdagen påverkar livet när medarbetaren har ledigt, och hur resursåtgången antingen positivt eller negativt påverkar dagen därpå, veckan som kommer, tiden som följer.

2)    Dessutom är varje organisation förpliktigad att överväga och uttrycka vilket ledarskap den vill praktisera – och därmed medvetandegöra vilka konsekvenser detta ledarskap (bra som dåligt) har för individen och i slutändan samhället.

Det organisatoriska ansvaret

Organisationer är tvungna att utvidga perspektivet för sitt ledarskap. Detta kräver först och främst ett erkännande av behovet av ett samtal om ledarskap. Vad är bra ledarskap hos oss? Vilka förväntningar har vi på våra ledare? Och sist men absolut inte minst: Hur utbildar vi våra ledare att kunna praktisera denna form av ledarskap?

Detta ansvar är självklart placerat högst i näringskedjan, där man som högsta ledning bör gå först i prioriteringen av detta samtal. Genom att bjuda in till dialog och se till att stämma av tydliga förväntningar med ledningen, skapas där den bästa utgångspunkten för att kunna framstå som en förebild för bra och transparent ledarskap.

Det handlar om ordentlighet i ledarskapet. Säkerställer vi som organisation de bästa ramarna för att utöva det ledarskap som vi förväntar oss av våra ledare? Och om vi har förväntningar på våra ledare, har vi då sett till att vi rustat dem tillräckligt bra för att kunna leva upp till dessa och faktiskt utbildat dem i professionellt ledarskap?

Som psykologen och forskaren Malene Friis Andersen så fint uttryckte det i TV2 News den 28 november 2022, så bör ”… vi kanske tala mer om ledarnas (o)möjliga roll…” när det gäller varför så många upplever sig stressade och utmanande i sitt dagliga arbete. Det omöjliga existerar just på grund av de bristande ramarna för att kunna utöva ett ordentligt ledarskap, och det som efterfrågas är: ”… mer tid för personalledning, färre medarbetare att hänvisa samt mer inflytande för att kunna påverka krav på effektivisering, arbetstempo och förändringstryck.”
En efterfrågan jag själv ofta möter från både ledare jag ger rådgivning till och från medarbetargrupper, som i sin frustration över en dålig arbetsmiljö efterfrågar ”mer närvarande ledning”.

Ledarens ansvar och den närvarande ledningen

Om organisation förmår att leva upp till ansvaret för ordentliga ramar för ovanstående, så övergår ansvaret härnäst till den enskilda ledaren. Ansvaret för att utöva ett närvarande och ordentligt ledarskap. Ett ledarskap som i slutändan ska bidra till en hållbar arbetsmiljö och en trivsel hos den enskilda medarbetaren, som understödjer en återanvändning utanför arbetsplatsen.

I kontexten av en hållbar arbetsmiljö är den enskilda ledaren förpliktigad att reflektera över sitt eget ledarskap. En reflektion som först och främst börjar med erkännandet av att det är människor som vi leder. Och det är här vi är tvungna att ta itu med det kortsiktiga ledarskapet. En hållbar arbetsmiljö sträcker sig över tid och relation:

TID: Har du som ledare avsatt daglig tid till personalledning?
Det första försvaret jag oftast möter från ledare när deras medarbetare efterfrågar mer närvaro är upptagenhet och mötesaktivitet. Och det är definitivt en utmaning! Som ledare har man dock ett ansvar att prioritera sin tid för att kunna skapa tid och utrymme för just ledarskap. Därför bör du som ledare våga ifrågasätta varenda kommande kallelse till möte med frågorna:

1)    Varför är det relevant att jag deltar?
2)    Hur förväntas det att jag bidrar?

Om det inte går att svara meningsfullt på dessa frågor bör man kraftigt överväga om man kan använda sin tid bättre någon annanstans.

RELATION: Du är som ledare alltid ledare. När du ingår i en hierarki på en arbetsplats där någon hänvisar till dig, har du en makt som ständigt är närvarande och som alltid kommer påverka relationen till medarbetaren.

Detta måste du vara medveten om när du anländer, när du går hem, när du dricker kaffe och när du uppsluppet diskuterar de senaste fotbollsresultaten på lunchen.
Därför bör du också vara medveten om att närvaro och erkännande från dig som ledare alltid kommer ske i ett maktpräglat utrymme. Du ska se till att dina medarbetare känner sig sedda, hörda och försökt förstå dem, men detta kan du bara säkerställa genom att prioritera tid och energi på relationen till den enskilda medarbetaren.

Hållbar arbetsmiljö som gemensamt ansvar

Bra ledarskap är ett organisatoriskt ansvar som måste prioriteras strategiskt. Om vi vill skapa en arbetsmiljö som är hållbar och där medarbetarna ses som människor som också ska kunna agera utanför arbetet, så måste vi ta itu med de kortsiktiga lösningarna. Lösningar som kan ha karaktär av dag-för-dag-beslut och magkänslor.

Det långsiktiga ledarskapet, och därmed också det hållbara ledarskapet, bottnar i ett löpande samtal och avstämning av förväntningar internt i organisationen om ’vad är bra ledarskap hos oss'. Samtidigt är den enskilda ledaren förpliktigad att söka sparring och skapa tid för reflektion över ’hur praktiserar och prioriterar jag på bästa sätt denna form av ledarskap i min annars så hektiska arbetsdag’. En prioritet som självklart kräver de rätta organisatoriska ramarna och förutsättningarna, varpå en hållbar arbetsmiljö just blir ett gemensamt ansvar.

 

Published January 2023 in the Danish magazine "Ledelse i Udvikling" by Dansk HR. 

Källor:
1 Sundhedsstyrelsen: Danskernes sundhed, 2022
2 https://www.sst.dk/da/Viden/Forebyggelse/Mental-sundhed/Stress/Tal-og-fakta

Rasmus Højbæk, Leadership Consultant
Författare

Rasmus Højbæk, Leadership Consultant

Rasmus är arbetspsykolog och specialiserad på att identifiera, utreda och arbeta med psykosocial arbetsmiljö på alla organisatoriska nivåer och stödjer företag i att skapa en stark grund för en sund och effektiv verksamhet.