<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=307948614421711&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Så får du ut det bästa ekonomiska resultatet av nöjdhet

Författare - Anders Filtenborg. Director

"Vi måste maximera vår arbetsglädje och kundnöjdhet för att förbättra vårt ekonomiska resultat." Det sa en företagsledare jag drack kaffe med nyligen. "Ursäkta", sa jag. "Det där med resultatet låter bra, men går det verkligen hand i hand med maximering av arbetsglädjen och kundnöjdheten?"

Jag förstod hans poäng om att företaget behövde nå ett nästan utopiskt tillstånd under det kommande året. Men jag inte höll med om att maximera arbetsglädje och kundnöjdhet är vägen till maximalt ekonomiskt resultat.

Från maximalt till jättebra

Låt mig direkt påpeka: Mitt företag Ennova lever på att hjälpa våra kunder att få mer motiverade och nöjda medarbetare samt ännu högre kundlojalitet bland företagens kunder. Jag håller alltså helt med om och tror till 100 % på teorierna om att motiverade medarbetare och nöjda kunder leder till bättre ekonomiskt resultat. Så fick vi det sagt.

Men jag ser affärsområden i verksamheter som år efter år har hög arbetsglädje, men som ändå får låga poäng på övriga KPI:er (produktivitet, kundnöjdhet, försäljning, osv.). Jag ser också företag som har hög kundnöjdhet, men som inte tjänar pengar. Och jag ser utbildningsinstitutioner med stor elevtrivsel, men som inte uppfyller övriga mål.

Här är min hållning tydlig: Jag offrar gärna 10 % i arbetsglädje, kundnöjdhet eller trivsel och går från 100 poäng till 90 av 100 möjliga - eller från "maximalt" till "jättebra" om du så vill - om jag i stället kan få 10 % extra på andra KPI:er. Missförstå mig inte: Jag är aldrig villig att gå från "jättebra" till "dålig", eftersom risken för ökad personalomsättning, bristande innovationsförmåga och mindre lust att bidra då stiger dramatiskt. Men ett snäpp ned från stjärnorna skadar inte för de flesta, eftersom det förmodligen är ett marginellt ekonomiskt resultat de får i förhållande till den insats som krävs för att ligga kvar i toppen.

Observera att jag inte påstår att man inte ska och kan ha skyhög arbetsglädje och kundnöjdhet samtidigt. Jag säger bara att maximeringen inte får ske på kontinuerlig bekostnad av övriga KPI:er - till exempel det ekonomiska resultatmålet. Här är det avdelningschefens uppgift att sätta de lokala målen, så att man samtidigt når företagets överordnade mål.

Det glädjande paradoxala i att skruva upp ambitionerna för exempelvis resultatmålet är att du ofta genom att skapa resultat faktiskt också kan påverka arbetsglädjen positivt. Och du kan genom att optimera dina insatser för kundnöjdheten frigöra mer tid åt att utföra de aktiviteter som påverkar kundnöjdheten (och därmed intjäningen) mest, ännu bättre. Något tyder alltså på att den eventuellt tillfälligt lägre arbetsglädjen och kundnöjdheten kommer tillbaka i takt med resultaten.

Optimering som alternativ

Ovan nämnda företagschef tyckte först att jag var lite väl kvick med min fråga. Men när vi började prata om optimering som alternativ till maximering förstod han bättre. Optimering i betydelsen att varje avdelning/chef hittar den nivå i arbetsglädjen där framstegen för de andra KPI:er som man också mäts på balanseras mot arbetsglädjen.  Optimering i betydelsen att kundnöjdheten bara kostar precis så mycket som krävs för att skapa bästa balans mellan kundnöjdhet och ekonomiskt resultat. Är det logiskt? Ja. Praktiseras det bra därute? Nej, inte alltid.

När jag pratar med företagschefer ställer jag följande frågor för självreflektion och handling om de vill optimera arbetsglädjen och/eller kundnöjdheten och därmed maximera övriga KPI:er:

1) Är du villig att sätta upp mer ambitiösa mål för dina medarbetare, mål som kanske minskar (acceptabelt) arbetsglädjen, motivationen och bekvämligheten på kort sikt men som kommer att få andra resultat att stiga?

Man kan till exempel ställa krav på att utvärdera arbetssätten, uppgradera kunskaperna, leverera bättre kundservice, ta på sig flera uppgifter, ingå i flera tvärorganisatoriska projekt osv.

2) Har du full kontroll över vilka av de kundtillvända aktiviteterna som ger kunden verkligt värde i förhållande till den insats som krävs för att upprätthålla nöjdheten (tid, kostnader, processer)?

Ni kan till exempel titta på alla beröringspunkter där ni träffar kunden och på de omkostnader som hör till dessa. Eller systematiskt analysera om produkterna matchar kundernas verkliga behov.

Lyckligtvis har en del företag kontroll över mycket av ovanstående, men det finns fortfarande mer att hämta med ett systematiskt angreppssätt. Ett systematiskt angreppssätt även när det gäller att ge nya utmaningar till och ställa krav på avdelningar som har fått höga poäng på de mjuka målen, som arbetsglädje och kundnöjdhet, och inte bara ställa krav på avdelningar med låg arbetsglädje och vikande kundnöjdhet.

Anders Filtenborg. Director
Författare

Anders Filtenborg. Director

Anders spetskompetens är presentationer och kommunikation, och han ger rådgivning till några av Danmarks största verksamheter kring resultat från medarbetar- och kundundersökningar. Anders leder även Ennovas samlade kommunikation- och marknadsavdelning vilket även inbegriper vårt varumärke.