Ofta är det APV:n som avslöjar en urspårad kultur när det gäller sexism. Här ser vi ofta chefer som duckar för frågan med uttalanden som ”Siffrorna är inte representativa – jag har aldrig sett eller hört det – någon måste vara lite för känslig!?”. En naturlig försvarsmekanism eftersom det absolut inte är behagligt att behöva förhålla sig till röta i de egna leden. Läs mer och få tips på vad du som chef kan göra.
Vi kan börja med att felaktigt anta att när det kommer feedback som visar att det förekommer oönskat sexuellt beteende – så görs någonting åt det. Ja, med tanke på ovanstående har du säkerligen räknat ut att även om det borde vara på det sättet, så är det dessvärre inte så i verkligheten. Det måste till mer än policyer och halvhjärtade punkter på dagordningen för att få bukt med en urspårad kultur. Det kan vi också se, när vi ser på hela samhällsdebatten om ämnet, (se fx ”322 kvinder står frem: Sexisme, seksuel chikane og magtmisbrug er overalt i vores samfund, også i de politiske partier”, bragt i Politikken d. 25. september 2020). Om det ska bli verklig förändring måste man gå den långa vägen – genom att arbeta med kulturen!
Samhälleliga normer – varför är det så svårt?
Kultur verkar på olika nivåer i samhället, som är kopplade till varandra, och vi strävar efter mönster och integration eftersom vi inte gillar att hamna utanför gemenskapen . Inom ett fackområde kan kulturen vara ”Du ska kunna hantera tuffa situationer”. Om denna yrkesgrupp är kraftigt representerad i samarbeten med andra yrkespersoner så smittar kulturen.
När kulturen är urspårad är det gemensamma förståelser och antaganden som ska tydliggöras, sedan tränas bort och därefter ska nya sätt att samarbeta på läras in, (Kurt Lewin i Duus, G.,Husted, M., Kildedal, K., Laursen, E., Tofteng, D. red., 2012, Aktionsforskning). För att vi ska kunna tala om förståelser och antaganden är det viktigt att man etablerar en psykologisk säkerhet och en kultur, där man känner sig trygg med att ge feedback och säga ifrån när någon eller något överskrider ens gränser, (Bäckström & Berg, 2021, Få gang i den feedback der gør dig til en bedre leder, Mandag Morgen). Psykologisk säkerhet är tron på att man inte blir bestraffad eller förödmjukad för att man talar om sina upplevelser eller felsteg, (Edmonson, A., 2018, The Fearless Organization).
Hur avslöjar vi sexismen?
Lagstadgade APV:er ger oftast delvisa kunskaper om problemets omfattning, men återkommande och mer detaljerade undersökningar ger organisationen en bättre utgångspunkt och skickar signaler till medarbetarna om att ämnet prioriteras och tas på allvar. Genom en konfidentiell medarbetarundersökning kan man avslöja både kränkande sexuellt beteende, men även huruvida medarbetarna upplever en allmän könsdiskriminering i t.ex. processer, befordringar eller erkännande. Detta är det mest uppenbara stället att börja på för att få en idé om problemets omfattning – om det över huvud taget är ett problem.
Insatserna behöver anpassas efter situationen. Till exempel om den eller de som kränker är en kollega eller chef/samarbetspartner/kund/medborgare. Det är också skillnad på om det sker av många mot en – regelbundet eller sällan – är beröring eller verbalt och vad den kränkta personen har försökt att göra därefter, samt hur detta mottogs. Därför är det också viktigt att de här nyanserna fångas upp i en medarbetarundersökning.
Sexism är kort och gott en fördom eller diskriminering på grund av kön; (se fx ”322 kvinder står frem: Sexisme, seksuel chikane og magtmisbrug er overalt i vores samfund, også i de politiske partier”, bragt i Politikken d. 25. september 2020). Vi vet att kvinnor rent generellt är mer utsatta än män när det gäller kränkningar:
Den könsmässiga obalansen avspeglar sig också i att andelen kvinnor som har varit utsatta för oönskat sexuellt beteende stiger från 12 till 17 % om vi bara ser till de som är under 45 år. 6 % av alla kvinnor arbetar i dag på en arbetsplats där de har varit utsatta för sexuella kränkningar (Data insamlade av Ennova i Q1 2021, n = 557). Därmed finns här potentiellt även en tematik när det handlar om att säga ifrån mot en kränkande kultur. Men det här betyder inte att sexism primärt handlar om kränkningar av kvinnor.
Som chef har du en särskild roll
Det är viktigt att chefer är införstådda med sin maktposition och påverkan på avdelningen, och därmed minskar risken för att uppvisa ett beteende som uppfattas som kränkande. En chef ska till exempel inte skämta så här: ”Sextrakasserier är bara en klapp på skuldran som hamnade lite för lågt! ”. Chefer bör vara mycket uppmärksamma på sitt eget språk och eventuellt också utbildas i hantering av konfliktupptrappande och konfliktnedtrappande kommunikation, psykologisk säkerhet, hantering av konflikter och svåra samtal. Dessutom kan det vara en fördel att ha ett chefsnätverk eller en coach att tala med om sin egen roll inom avdelningen.
Trots att det behövs insatser i hela organisationen för att motverka strukturell sexism, så har den närmaste chefen det huvudsakliga ansvaret när en medarbetarundersökning blottlägger oönskat sexuellt beteende. Detta är den mest allvarliga formen av sexism och bottnar i en urspårad kultur. Väldigt få går till jobbet med målet att kränka andra – ändå sker det om och om igen. Kränkande beteende är ett problem för den som upplever sig kränkt, den som kränker, arbetsplatsen och kollegorna som blir vittnen till det. Alla har en skyldighet att förebygga sexism – däribland kränkande beteende – men chefen måste gå i främsta ledet.
Det gemensamma tredje – dialogen om hur vi fungerar tillsammans
De flesta chefer och medarbetare vet att deras organisation har en policy för området, men det är få personer som vet vad som står i den. Om det är en organisatorisk insats, så är det ofta policyn och riktlinjerna som man går igenom – och så får det räcka så! Det är inte tillräckligt bra!
Vi kan börja med att tala om den policy som finns och dess verkliga inverkan på vår vardag. Hur skulle det oönskade sexuella beteendet, eller sexismen, se ut om det fanns hos oss? En annan väg att välja som kan vara till hjälp är att spela ett spel med olika dilemman, där vi talar om det gemensamma tredje i stället för att tala om situationer på arbetsplatsen där man själv eller andra får stå i centrum – återigen för att bygga upp en psykologisk säkerhet. Dilemmaspelet underlättar därigenom en dialog om våra olika upplevelser av, och gränser för, vad vi upplever som acceptabelt beteende. Spelet tydliggör vårt eget och kollegornas beteenden och inställningar.
Exempel på sexism från dilemmaspel
- Sex personer äter frukost. Peter säger till Susanne: ”Lite läppstift skulle passa dig, så att du kunde se ut som hon som är på affischen bakom dig”. De andra skrattar. Vad kan Susanne göra? Vad kan kollegorna göra?
- På en förskola är det naturligt att krama barnen när de är ledsna. Sören tycker inte om att hans kollega Frida ger honom en kram när de träffas på jobbet – och smeker honom på ryggen under dagen, när de står i köket. Vad kan Sören göra? Vad kan kollegorna göra?
- Anna upplever att hennes chef Claus ofta tittar på hennes kropp när de sitter i möten. Anna tänker mycket på att inte ha utmanande kläder på arbetet. Vad kan Anna göra?
Det är mycket viktigt att du som chef startar en process där man kan SE verkliga handlingar och förändringar. Dessutom är det viktigt att du:
- Har god kännedom om regler och riktlinjer
- Skiljer på intern och extern insats
- Ser HR och personalgruppen som viktiga resurser
Och slutligen: Som du kan se i ovanstående process ligger inte fokus på den som kränker – eller den som blivit kränkt – utan på hela kulturen och hur man kan arbeta tillsammans för att förbättra den.
För det handlar i all enkelhet inte om enskilda personer – och det blir fel om chefer påbörjar häxjakter efter enskilda personer i den här typen av processer. Det ser vi tyvärr ofta – ett enkelt och mycket välmenande råd härifrån är att ändra strategi och fokus i kikaren så att man zoomar ut och kan se kultur i stället för individer.
Ett case
I ett internationellt företag hade 4 % av medarbetarna upplevt sexism, antingen från en kollega eller chef. Huvuddelen hade upplevt det mer än en gång. I en avdelning planerade chefen följande process:
- Träning för sin egen del och för sina teamledare, både när det gäller vilken roll de spelar för att arbeta med kulturen, att hantera sexism – samt att bli uppmärksam på maktbalansen och hur man kan och inte kan agera som chef.
- Aktivering av medarbetare innan workshoppar där alla tittade på videor, läste artiklar och deltog i frågesporter för att informera – och öppna upp sig för språket kring sexism på ett konstruktivt sätt.
- Workshop med öppen dialog om vad sexism är, och samtal kring konkreta dilemman från ett dilemmaspel och diskussioner om god praxis och åtgärder för att ändra kulturen framgent. Dessutom diskuterades rollen som vittne – inklusive det ansvar för att reagera på sexism man har som vittne.
- Aktivering av medarbetare efter workshoppar där alla tänkt igenom vad de tog med sig och vad de önskar sig att både chefer och medarbetare fokuserar mer på i framtiden.
- Löpande uppföljande arbete genom workshoppar, samtal inom avdelningen och enskilda samtal – där den enskilde har möjlighet att få uttrycka sina egna tankar om saken, om den enskilde vill göra det.
Ursprungligen publicerat i tidskriften ’Ledelse i udvikling’ nr 3, 2021 – av Dansk HR
Författare
Lærke Gelineck Berg
Senior Leadership Consultant,
Leadership & Team Development
Stephanie Semay bäckström
Director, Leadership & Team Development
