Den senaste tiden har det framgått tydligt att vi är människor med grundläggande behov av att känna samhörighet med varandra. Vi står inför en utmaning, och tar fasta på andra stora tänkares idéer, och förutser en post-covid-19-tid med ännu större behov av dialog, feedback och ”human touch”.
Vi behöver nästan inte ens skriva att HR spelar en viktig roll när det handlar om att skapa ramverket för det som kan kallas ”human touch”, där det finns ett fokus på både trivsel och ledning för att uppnå önskade resultat. Detta arbete sker redan professionellt i många organisationer med hjälp av HR-hjulet, till exempel genom trivselmätningar, 360-graders ledningsutvärderingar, utvärderingar av ledarteam och MUS/LUS. Vi vet, att detta genomförs med varierande kvalitet i organisationernas utkanter. I dessa nya tider krävs därför både utbildning och dialog före, under och efter alla dessa insatser för att säkerställa en god och mänsklig feedbackkultur!
För att komma igång med dialog, feedback och stärkta relationer krävs ledarskap. Under covid-hanteringen har det blivit helt tydligt att inte alla chefer har varit uppmärksamma på dessa väldigt grundläggande mänskliga behov – och inte har lyckats att sätta detta på dagordningen. Under 2016 upptäckte den internationella ledarskapsexperten Jack Zenger att fler än 85 % av Fortune 500-företagen använder 360-graders feedbackprocesser som en hörnsten för deras överordnade ledarskapsutveckling . Dessa genomförs ofta genom ett frågeformulär, och även om detta är professionellt genomfört så arbetar man inte med feedbacken i rapporterna. Problemet är, att det är chefens ansvar att fortsätta utvecklingen med medarbetarna – och ofta sker ingen förändring (London, et al., 1997), såvida inte chefen gör uppföljningar genom dialog, och att det därefter sker konkreta beteendeförändringar. Alla försök som misslyckats efter utvärderingen – eller icke-försök – inverkar negativt på trivseln allt eftersom tiden går (Storch, J. et al., 2010). Detta gäller även då chefen anser att feedbacken i rapporten är användbar – samtalen om den är därför helt avgörande (London, et al., 1997). Att prioritera feedback har varit en stor utmaning för cheferna innan covid-19, och det har blivit en än viktigare uppgift i den nya verkligheten.
HR:s arbete med att skapa den rätta strukturen för att främja feedbackkulturen kan eventuellt starta i de mer strukturerade och kontinuerliga HR-processerna, t.ex. mätningarna. Här kan man börja med:
1. Fokusera på dialog i utvärderingen av trivsel och ledning
Oavsett om metoden är ett frågeformulär med uppföljande samtal, eller utförs genom samtal utan siffror och grafer, måste det finnas ett fokus på vilken struktur som ska skapas både för genomförandet av dialogen och processen före, under och efter. En organisation som stod i främsta ledet med den här agendan var Skive Kommun år 2017, som nu under 2021 berättar: ”Vi står fast vid att utvärdera ledning och trivsel genom dialoger. I dag är det en central del av vår kultur, och något som både chefer och medarbetare framhäver med stolthet, eftersom det harmonierar med vår självförståelse och kultur avseende närhet och dialog” – Ricki Laursen, HR-chef. I utvärderingen efter första genomförandet under 2017 svarade alla chefer och representanter för medarbetarna ”JA” på frågan: ”Fick du möjlighet att tala om det som var viktigt för dig gällande ledning och trivsel?” i den efterföljande utvärderingen av konceptet (Släpp frågeformuläret och ta snabbspåret till utveckling! Artikel endast på danska). Så Skive Kommun har därför delat med sig av sina erfarenheter till många andra organisationer som vill gå samma relationsinriktade väg. Oavsett om frågeformulär, dialog, observation eller något helt annat väljs som främsta metod för utvärdering – så ska dialogen stå i centrum.
Nu kan vi se att väldigt många företag lyckades med goda initiativ i starten av covid-19, som har haft en positiv inverkan på trivseln. Det finns alltså många bra saker, som bara ska fortsätta och bibehållas. Men nu börjar vi se ett ”hack” i denna kurva. Det finns inte längre samma kontinuitet som i början, och trivseln börjar att sjunka som en konsekvens av detta.
Kanske är det lite ”Hawthorne-effekt” över det hela. Detta är i linje med andra vetenskapliga undersökningar av den danska befolkningen under covid-19-pandemin som visar att arbetsgemenskapen och relationerna är satta under press (Danskt forskningsprojekt med stöd från Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø). Samtidigt upplever flera pensionsföretag en kraftig ökning av antalet psykologbehandlingar relaterade till bl.a. stress. Relationer är viktiga i fredstid – och än viktigare i kristid. När företag engagerar sig i medarbetarna och relationerna, så påverkar det trivseln.
2. Se till att dialogerna genomförs
En viktig princip gällande de tidigare nämnda mätningarna är, att aldrig genomföra feedback via ett frågeformulär utan efterföljande dialog med alla som gett feedback (Peiperl, M., 2001) & (Bracken & Rose, 2011). De uppföljande dialogerna är avgörande för nästa utvärdering, då både svarsprocent och ärlighet däri påverkas negativt om inte dialogerna genomförs (Bracken, et al, 2001). Här är det viktigt att hålla varandra informerade om de utvecklingsaktiviteter som man kommit överens om, utifrån den feedback man mottog senast. Behåller vi greppet när vi ska gå vidare från frågeformulär/feedback till utveckling? När vi ska behålla fokus på utveckling? – och härifrån till att få den feedback vi efterfrågar igen? Kan vi sluta cirkeln?
Dialoger kan genomföras virtuellt, och det är – precis som om vi hade träffats fysiskt – en god idé att dela upp medarbetarna/kollegorna i ledningen i grupper och därefter låta grupperna rapportera tillbaka till chefer i en efterföljande plenumdialog. Detta bidrar till att dialogerna inte förlorar den mänskliga aspekten. På det här viset ökar den psykologiska tryggheten, och det uppstår en viss anonymitet att ta avstamp i – samtidigt som det är en öppen dialog. I detta avseende vet vi, att chefer som genomför feedbacksessioner förbättrar sin effektivitet som ledare (Goldsmith & Underhill, 2001), och genom att bara hålla dialogen så har de kommit igång med sin ledarskapsutveckling.
3. Se till att utbilda – och att få möjlighet att öva på de här kunskaperna i vardagen
I ovanstående case med dialogbaserade utvärderingar fick både chefer och förtroendevalda medarbetare utbildning i att hålla dialoger och ge feedback. Generellt kan vi se att utbildning i feedback och dialog före och efter HR-aktiviteterna har en positiv inverkan på huruvida dialogerna sedermera genomförs. När utbildning sker innan en mätning kan vi helt konkret se detta i form av en högre svarsprocent, vilket vi ser som uttryck för en större villighet till att ge feedback och ta del av hela dialogprocessen. Till exempel fick Rebild Kommun 10-12 % högre svarsprocent på ledningsutvärderingen inom de avdelningar som deltog i utbildningen innan frågeformuläret skickades ut, jämfört med dem som inte gjorde det (Öka svarsprocenten i din nästa mätning! Artikel endast på danska). Det är mycket viktigt att få träna på hur man styr sina egna försvarsmekanismer (alla har vi dem – och de fungerar olika hos oss, så vi bör lära känna dem), skapar en kultur inom avdelningen där det är naturligt att både efterfråga och ge feedback, samt självklart tränar på konkreta feedbackdialoger. Vi kan se att sannolikheten för att chefen går ut och genomför dialoger ökas markant om utbildning har genomförts innan. Detta är helt logiskt, eftersom chefen därmed redan har prövat att befinna sig i situationer som han/hon är rädd för – och har klarat av dem under utbildningen.
Hur kan HR hjälpa till att säkerställa att vi förblir människor i en teknikdriven värld – både under och efter covid-19? Vi kan börja med att se på HR-processerna och säkerställa att de innehåller både dialog och närhet. Utöver detta måste man se hur tekniken kan bli till en god medspelare i vår strävan att bevara fokus på relationer. För att uppnå detta kan vi använda oss av kraftfulla verktyg – i stället för att se oss tvungna att vänta tills vi alla kan träffas fysiskt. Det är också mycket troligt att vi blickar in i ett framtida arbetsliv där vi kommer att mötas virtuellt i allt större utsträckning.
Om vi ska förbli mänskliga i en teknikdriven värld får inte feedback och täta dialoger falla i glömska när vi sitter var för sig. En god struktur av gemenskap måste skapas för att stärka feedbackkulturen.
Ursprungligen publicerat i tidskriften ’HR Chefen’ april, 2021 – av Dansk HR
Authors
Lærke Gelineck Berg
Senior Leadership Consultant,
Leadership & Team Development
