Här har vi samlat våra bästa tips på hur man sätter upp jämställdhetsmål. Dessa tips kommer att förbättra era möjligheter att lyckas på varje etapp, och inte lägga massor med energi på att köra i konstant motvind och kanske till och med riskera att missa slutmålet. Genom att följa dessa fyra riktlinjer kommer ni att kunna sätta upp mål som baserade på fakta snarare än på magkänsla eller siffror som ser bra ut i nästa pressmeddelande.
Även om jämställdhet under flera år har varit ett hett ämne i många organisationer, är det först nu som det börjar prioriteras på ledningens agenda. Och som i så många andra diskussioner i direktionen möts man av den typiska inställningen: ”det som mäts blir också gjort". Allteftersom högsta ledningen accepterar mångfald som ett grundläggande krav för att påverka jämställdheten inom organisationen, bör HR tillgodose kravet på specifika jämställdhetsmål Men HR måste också vara först på bollen när det gäller att sätta upp sådana mål. Annars löper man stor risk att misslyckas och ärendet arkiveras under ”goda avsikter som aldrig förverkligades”.
Verksamheter med högre grad av jämställdhet är bättre på att behålla talanger.
– Human Resource Management Journal
1. Ha koll på fakta
Att räkna andelen kvinnor i organisationen är en enkel uppgift som de flesta HR-team kan utföra på några minuter. Men studerar vi ämnet lite djupare, så är det troligt att viktiga fakta kommer fram som visar sig vara avgörande när det gäller att sätta upp rätt mål och rätt prioriteringar.
Till exempel kanske ni upptäcker att den kvinnliga andelen i er organisation motsvarar genomsnittet i branschen och tycker inte att det finns anledning att lägga mer resurser på detta. Men vad ser ni om ni tittar närmare på åldersspridningen? Om andelen kvinnor är hög bland anställda med lång anställningstid (och genomsnittlig ålder) men låg bland yngre talanger, kommer en negativ trend att uppstå så snart denna grupp lojala äldre kvinnliga kollegor närmar sig pensionsåldern.
Förutom andelen kvinnor i de olika grupperna (ålder, anställningstid, rolltyp, hierarkisk nivå, placering osv.) behöver ni mer information om representationen av kvinnor i vissa för HR-avdelningen enkla operativa nyckeltal, till exempel antal sökande, anställningar, personalomsättning, befordringar osv. Dessa parametrar blickar endast bakåt i tiden men vi måste också titta på framtida förväntningar: tillväxtsplaner, förväntat antal nya medarbetare, medarbetare som lämnar organisationen samt övriga förändringar (tjänstledighet, pensioneringar osv.). Alla dessa parametrar bör tas med i prognosen för en framtida jämställdhetsfördelning som ska vara både ambitiös och realistisk.
2. Lär känna er omgivning
En viktig och mycket relevant faktor i jämställdhetsarbetet är önskan att återspegla det samhälle där organisationen arbetar i. Det skickar en stark signal om verksamhetens medborgaransvar och bidrar till att sätta CSR-agendan i nivå med andra mer traditionella (och ofta dyra initiativ) som till exempel hållbara produktionsmetoder osv.
Då många organisationer har sin verksamhet utspridd på flera platser, och ibland över både gränser och kulturer, rekommenderar vi att de lokala verksamheterna får möjlighet att lämna synpunkter på de övergripande målen enligt deras respektive representation. Som exempel kan nämnas att vissa storstadsområden har många studenter som ansöker om jobb på lokala försäljningskontor. Dessa områden kan sannolikt säkra sina ambitiösa mål för kommande inflöde av kvinnliga kandidater till mer juniora befattningar. Men även om kvinnliga talanger generellt är överrepresenterade bland studenter, så är det viktigt att ta hänsyn till de specifika studier som faktiskt utgör primära rekryteringsområden för er organisation. Ju mer tekniskt området är desto lägre riskerar antalet kvinnliga studenter vara.
Era demografiska studier bör naturligtvis också inkludera den mer erfarna arbetsstyrkan, och även här behöver ni ha en uppfattning om andelen kvinnliga talanger. I vissa kulturer är det troligt att tillströmningen av kvinnor på arbetsmarknaden har ett varierande flöde jämfört med andra.
Dessa och liknande segmentbaserade faktasökningar kan vara mycket tidsödande, men kommer också att vara ert starkaste argument för er egen gräsrotsstrategi.
När kvinnor överväger en potentiell arbetsgivare tittar 61 % av dem på könsfördelningen i arbetsgivarens ledningsgrupp
3. Lär känna er personal
Om ni inte har ett överflöd av medel och resurser att spendera på att förbättra erbjudandet för kvinnliga talanger, kommer prioriteringen av jämställdhet att konkurrera med andra medarbetarinitiativ, och ni måste då planera era åtgärder med knivskarp precision.
Ni har alltså konstaterat att det affärsmässiga motivet för att öka den kvinnliga andelen medarbetare i er organisation är både starkt och värt att jobba mot. Men vilket mervärde kan ni erbjuda dessa kvinnliga talanger som ni nu vill se i större antal i framtiden? Med andra ord, hur är det att vara kvinna i er organisation idag? Den goda nyheten är att om ni genomför återkommande medarbetarundersökningar, kommer ni att se svaren framför er. Om inte, så är det hög tid att genomföra sådana nu.
Jämställdhet bland ledare skapar nytänkande och bättre beslutsfattande
Genom att titta närmare på hur era nuvarande kvinnliga kollegor värderar sin situation i er organisation, kommer ni också se de så eftertraktade ”lågt hängande frukterna”, de som ökar era kvinnliga medarbetares motivation och välbefinnande. Dessutom: Om kulturen och möjligheterna inte är fördelaktiga för kvinnor, kommer intensiv rekrytering av kvinnor endast resultera i en troligen dyr och kortfristig förbättring, eftersom dessa snart kommer att söka sig vidare.
Låt oss se på några potentiella resultat från undersökningsdata:
1.
Verksamhet A upplevde ett lägre övergripande engagemang bland kvinnor i åldrarna 25–35 år. Man tittade sedan gruppen som nyligen hade varit på föräldraledighet och såg att denna grupp till stor del var orsaken till det låga resultatet. Man såg också att gruppen var kraftigt överrepresenterad i uppsägningsstatistiken. Det resulterade i att HR-teamet fokuserade på hur man kunde bibehålla kontakten med dessa nyblivna mödrar under föräldraledigheten, samt hur man skulle få dem att fortfarande känna delaktighet och inflytande över sin arbetsroll och vilka arbetsuppgifter de senare skulle återvända till.
2.
Verksamhet B:s djupanalys av sin senaste medarbetarundersökning visade att trots företagets låga andel av kvinnliga ledare, så var de team med kvinnliga ledare betydligt mer engagerade och visade på högre lojalitet (både män och kvinnor). Det resulterade i ökat fokus på kvinnliga talanger när man planerade efterträdare och som mål att se till att framtida chefer fick mentorer och mer frekvent feedback samt stöd på sin väg mot en chefsbefattning.
3.
När Verksamhet C analyserade engagemangstemat ”karrirärsmöjligheter”, såg man att karriärbetyget för kvinnor strax under högsta ledningsnivå var betydligt lägre än deras manliga motsvarigheter. Jämställdhet var redan implementerad i befordringsprocessen, men det var tydligt att kvinnor inte sökte ledande befattningar. Vidare analys visade att även om kvinnor i högsta ledningen hade en acceptabel nivå av engagemanget, var balansen mellan arbete och privatliv betydligt lägre än för manliga kollegor. Det medförde ett ökat fokus på arbetsvillkoren för kvinnor i högsta ledningen, där många hade yngre barn. Arbetet resulterade också i den dubbla effekten att situationen förbättrades för kvinnorna i högsta ledningen, samtidigt som man lyfte fram dem som förebilder för framtida kvinnliga efterträdare.
4.
Även om den övergripande motivationen och nöjdheten föreföll välbalanserad mellan könen i den multinationella Verksamheten D, fann man ett kraftigt underskott av kvinnor i vissa av teamen som var en del av ett förvärv av Verksamhet Z några år tidigare. Liknande avdelningar från den förvärvade verksamheten visade däremot inga tecken på något liknande. Det visade sig att ledarna för de berörda teamen alla kom från ytterligare en tidigare sammanslagning som involverade Verksamhet Z, och detta företag hade haft en helt annan jämställdhetskultur med mycket få kvinnliga anställda. Dessa chefer ägnades därför särskild uppmärksamhet och de fick utbildning i mera moderna ledarskapsmetoder samt att man genomförde även vissa omplaceringar.
Kombinationen av medarbetarengagemang och jämställdhet resulterade i förbättrat ekonomiskt resultat på mellan 46 % till 58 %.
4. Förstå konsekvenserna
Det är tyvärr inte ovanligt att man i direktionen beslutar att "vi måste anställa fler kvinnor för att inom två år ha avancerat från 40 % kvinnor till en jämn fördelning på 50/50 ", inte desto mindre är detta också ett ödesdigert misstag. Det betyder inte att det är omöjligt, men det är beroende av viljan till investering samt vilka slutsatser man kommit fram till i de tre föregående stegen.
Låt oss titta på ett exempel:
DivNow AB har 1000 anställda. 600 män och 400 kvinnor. Uppsägningsstatistiken visar 10 % för båda könen och rekryteringsmixen är också 60/40. DivNow har nu vuxit stadigt med cirka 5 % per år men man förväntar sig ännu snabbare tillväxt den närmaste framtiden. Styrelsen vill ha en årlig ökning av personalstyrkan med 15 % under de kommande två åren. Efter att ha förstått fördelarna med en jämställd personalstyrka och efter försiktiga påtryckningar från kunderna vill styrelsen för DivNow under de kommande två åren uppnå en jämn könsfördelning på 50/50, vilket inte är något ovanligt i branschen. Styrelsen för DivNow är redo att både internt och externt presentera sin djärva plan.
Lyckligtvis stiger DivNow:s HR direktör in och föreslår en gräsrotsstrategi som tar hänsyn till både nuvarande kvinnliga talanger, den lokala arbetsmarknaden och HR-avdelningens resurser, vilket godkänns av styrelsen.
Rekryteringsteamet konstaterar att om specifika varumärkes- och rekryteringsinvesteringar görs, kommer man att kunna locka till sig 100 relevanta kvinnliga kandidater per år. HR-teamet djupdyker ner i engagemangsundersökningen och förutspår att de kan reducera det kvinnliga bortfallet från 10 % till 7 %. Åtgärderna kommer att ha en positiv effekt på arbetsgivarens varumärke gentemot kvinnliga talanger, samt att rekryteringsteamet kan som ett utökat mål öka sin maximala kapacitet för kvinnliga anställningar till 110 per år.
HR direktören återkommer till styrelsen med en översikt som de kan basera sina beslut på. Detta visar sambandet mellan könsmålen, tillväxtambitioner, HR-kapacitet och en realistisk bild av kandidater på arbetsmarknaden.
Diagram: Diversity target setting simulation
Som förväntat väljer DivNow:s styrelse det mer balanserade tillvägagångssättet, vilket innebär att man offrar lite tillväxt för att faktiskt påverka det strategiska målet med förbättrad jämställdhet vid DivNow. De beviljar också HR nödvändiga medel så att de kan uppnå de nya utökande målen.
Huvudbudskapet i detta är
Företag i den övre kvartilen för jämställdhet har 15 % mer sannolikhet att uppnå större ekonomisk lönsamhet än motsvarande verksamheter inom samma bransch
Om jämställdhet står på agendan, kommer ni förr eller senare uppmanas att sätta upp mål för den framtida könsfördelningen eller ännu värre; ni uppmanas att uppnå mål som redan fastställts av högsta ledningen. Er prioritering bör vara att:
- Inhämta benchmark-data för er bransch och de grupperingar som är relevanta för er organisation
- Fördjupa er så mycket ni bara kan i all data från era engagemangsundersökningar gällande era nuvarande kvinnliga talanger
- Alltid sätta upp jämställdhetsmål som bygger på faktabaserad gräsrotsstrategi
Skulle ni behöva hjälp i ert arbete för en jämställd personalstyrka, är ni varmt välkomna att kontakta oss på Ennova.
