5 viktiga råd till chefen: Så följer du upp din engagemangsmätning

Författare - Thomas Lange. Senior Leadership Consultant

Hur använder du som chef data från din engagemangsmätning på ett optimalt sätt? I den här artikeln lär du dig som chef att det är i dialogen om data som värdet skapas eller förloras. Du får därför 5 konkreta råd för hur du använder data från din engagemangsmätning på ett optimalt sätt.

Data skapar inte värde i sig själv. Data är nödvändig för att skapa en värdeskapande dialog, men data är inte tillräcklig för att skapa värde. Det är din och teamets meningsskapande av data som är den avgörande ingrediensen som får uppföljningsprocessen att ge något.

Du är chef och har just fått tillgång till dina resultat i er engagemangsmätning. Du kastar dig med stor nyfikenhet direkt över resultaten i din iver att veta ”hur det står till i avdelningen” och ”vad medarbetarna tycker om dig som chef”.

Men data kan vara knepig. Särskilt när man försöker fånga upp ett fenomen som ”engagemang” som består av en lång rad psykologiska och sociala processer. Man kan med 99,99 procent precision mäta en människas vikt och längd då det är fysiska mått. Men engagemang är något som du och dina medarbetare skapar i era huvuden och mellan er när ni är på arbetet. Med andra ord är det omöjligt att fånga med samma precision.

Även om din verksamhet använder en validerad frågeram, behöver du därför som chef ändå akta dig för att se din data från engagemangsmätningen som den heliga graal som ger dig alla de svar du kanske söker.

Faktum är att rapporten snarare ska ge upphov till frågor och nyfikenhet hos dig än slutsatser och svar. Hoppar du direkt till slutsatser och lösningar lämnar du kvar dina medarbetare på perrongen. Engagemang i teamet är inte något som du som chef kan skapa själv. Engagemang är något du och medarbetarna skapar tillsammans genom dialog.

Men vad ska du överhuvudtaget ha data till?
Data kvalificerar er dialog. Punkt slut. Den kan bli byggställningen eller stödhjulen för er dialog. Kritstrecken som ni talar innanför och navigerar ut ifrån. Ett slags kompass som kan indikera var skon klämmer i teamet men inte nödvändigtvis varför eller hur skon klämmer just där.

Därför ska du se din data som en karta över (engagemangs)landskapet. Men det är en analog karta. Inte en livesändning från en satellit. Om du går en tur i skogen med kartan ständigt framför ögonen riskerar du att snubbla över en sten eller halka på lämningarna från ett rådjur, eftersom terrängen är mer dynamisk än kartan. Det samma gäller rapporter över engagemang. Använd därför din rapport för att navigera utifrån, men kom ihåg att vara nyfiken på det som du möter på din väg genom teamdialogen.

Baserat på mina många års erfarenhet med chefer på alla organisationsnivåer och från alla branscher, lägger jag märke till vissa återkommande fallgropar. Därför hoppas jag att du, kära chef, kommer reflektera över följande 5 minnesregler, så du inte kommer från teamdialogen med ännu större eller flera utmaningar.

5 goda råd till dig som chef:

1. Data är bara data

För sig själva är siffrorna inte intressanta. Det är det som ligger bakom siffrorna som är meningsfullt. Varför kan något ha gått framåt/tillbaka? Vilka åtgärder, beslut eller initiativ skulle ha kunnat driva denna utveckling? Därför ska dialogen bestå av mer än att du bara går igenom var i rapporten något har gått upp eller ner.

2. Gemensamt ansvar

Kom ihåg att det inte bara är du som chef som ska välja vilka områden ni kommer arbeta vidare med. Det kan mycket väl vara så att du kanske har en punkt som du vill undersöka närmare och förbättra sett med ledarskapsögon, men det är avgörande att du också samlar in information från teamet om vad de ser som viktigast att arbeta med. Det är inte nödvändigtvis det lägst poängsatta temat. Däremot är det mer intressant att undersöka vilka förbättringar som skulle kunna ha den största positiva effekten på ert engagemang – sett med deras ögon.

3. Använd tiden på rätt saker

Ni ska tala om något som ni på plats i rummet verkligen kan påverka. Det är ditt ansvar som chef att vara uppmärksam på om pratet glider ut i ”ledningen är dum”, ”vädret är dåligt” eller vad som nu annars kan stjäla er uppmärksamhet. Du kan med fördel uttrycka detta inledningsvis i din ramsättning för dialogen, så du under tiden kan hänvisa till denna spelregel. Du kan t.ex. använda en ”idébank” eller ”parkeringsplats” för teman utanför ert inflytande.

4. Var realistiska

Som förlängning av punkten ovanför bör ni välja några åtgärder där ni:

1) har inflytande för att kunna följa dem hela vägen ut i en hektisk vardag
2) tycker att era åtgärder kommer skapa största möjliga positiva effekt på engagemanget.

Ibland är chefer och team överambitiösa och åtgärdsplanen stannar i byrålådan för att den var för oöverskådlig och för beroende av om x antal andra utifrån kommande förhållanden eller intressenter nu valde att göra som avtalat. Ni ska tillsammans i teamet kunna driva igenom det som ni väljer att gå vidare med. Ni ska kunna avgöra om det blir ett fiasko eller en succé och sedan säkerställa att åtgärdsplanen har värde nog att lämna möteslokalen och fungera i vardagen.

5. Vad ska diskuteras var?

Överväg vilka förhållanden från resultaten som bäst lämpar sig för att bli undersökta med hela teamet respektive individuella möten. Särskilt vid frågor som rör den enskildes förväntningar på dig som chef kan individuella möten vara ett bättre format. Det kan vara stor skillnad i behov och önskemål från medarbetare här, och vissa av frågorna är individuella angelägenheter mellan dig och den enskilda medarbetaren som inte är möjliga att stämma av på ett teammöte. Omvänt kräver en insats inom t.ex. samarbetet eller kulturen i teamet nödvändigtvis en dialog med – ja, du gissar rätt – teamet.

Om du har dessa 5 minnesregler i bakhuvudet är du redan på god väg att skapa en meningsfull dialog med dina medarbetare som verkligen kan skapa värdefulla förbättringar, både för dem, dig och företaget.

Thomas Lange. Senior Leadership Consultant
Författare

Thomas Lange. Senior Leadership Consultant

Thomas Lange är Senior Leadership Consultant inom Leadership & Team Development och är utbildad arbetspsykolog. Thomas arbetar med datainformerad lednings- och organisationsutveckling, processfacilitering och coachning, vilket innebär hur data blir omvandlat till konkreta beteendeförändringar som skapar kommersiellt värde.