I stort sett alla direktioner, ledningsgrupper och team har diskuterat den flexibla arbetsplatsen under det senaste året. En ny flexibilitet har kommit för att stanna, och det reagerar chefer naturligtvis olika på. Vi ser i synnerhet fyra olika arketypiska inställningar genomsyra ledningskorridorerna när diskussionen handlar om flexibiliteten på arbetsplatsen.
Mycket har förändrats på arbetsplatserna och vi rör oss mot ett nytt normalläge där flexibiliteten i större eller mindre grad har blivit ett fast inslag på många arbetsplatser. Förväntningarna från nuvarande och framtida medarbetare har förändrats och en ny flexibilitet har kommit för att stanna. Det nya är nu att ingen är expert på denna nya arbetsform.
Genom vår dagliga kontakt med många olika företag kan vi se att det finns i synnerhet fyra olika arketypiska utgångspunkter går igenom hos chefer när de ska tala om eller diskutera den flexibla arbetsplatsen.
Chefernas 4 olika inställningar:
Traditionalisten
”Vi gör som vi gjorde före covid-19 och möts alltid ansikte mot ansikte.”
Detta är ett vanligt argument som vi möter i ledningskorridorer och bland chefer – förmodligen för att det är en välbekant rutin som känns trygg och säker att gå tillbaka till. De flesta chefer har utgått från detta sätt att arbeta under hela sina karriärer. En del kanske har blivit befordrade just tack vare sin fysiska synlighet på arbetsplatsen, där de exempelvis var bland de första på plats och de sista som gick hem.
I början av pandemin oroade sig traditionalisten över produktiviteten vid hemarbete, vilket dock snabbt motbevisades. I gengäld underblåses traditionalistens oro av den grupp av medarbetare som inte trivs med att arbeta på distans. Det kan exempelvis vara unga medarbetare, medarbetare med kort anställningstid eller gruppen av mycket extroverta personer, som längtar efter den dagliga kontakten på arbetsplatsen. För dessa och många andra kan arbetet på distans leda till missnöje, osäkerhet och lägre motivation.
Läs också: Vad händer nu kära chefer? - Vad innebär det att leda i en hybrid arbetsvardag?
I en fysisk värld vet vi hur vi ska tackla missnöje och andra utmaningar genom att vara uppmärksamma på varandras signaler och därmed reagera i tid. Traditionalisterna har också ett annat starkt argument i att cheferna i allmänhet är utbildade till att leda i en fysisk värld. Endast ett fåtal har kompetensen för och är duktiga på att leda på distans.
Källa: https://www.nytimes.com/2021/11/12/business/corner-office-return.html
Individualisten
Individualisten representeras av ledaren som utgår ifrån vad som passar den enskilda medarbetaren bäst. Om individen trivs och levererar som avtalat kan alla vara glada. Den grad av flexibilitet som vi har upplevt under pandemin har många, både chefer och medarbetare, trivts mycket bra med eftersom det har gjort att vardagen helt enkelt fungerar mycket bättre.
Den individuella utgångspunkten är i linje med hur vi under de senaste åren har föreställt oss framtidens arbete – nämligen att vi ska arbeta som fria agenter med en hög grad av inflytande över vad vi arbetar med samt varifrån och när vi ska arbeta.
Läs också: Lyssnar ni tillräckligt ofta och tilräckligt noggrant på era medarbetare?
Detta tankesätt har tidigare tilltalat den amerikanska arbetsmarknaden mer än den mer reglerade och trygga europeiska arbetsmarknaden. Men i efterdyningarna av covid-19 kan vi kanske få både anställningstrygghet och en mycket hög grad av individuell frihet och flexibilitet i arbetet.
Men den individuella utgångspunkten rymmer också en paradox. Paradoxen ligger i att vi vill själva bestämma över både vår egen tid och när vi fysiskt ska komma in till arbetsplatsen för att träffa teamet. Detta begrepp kallas ”hybridarbetets paradox”.
Paradoxen kan det på teamnivå ofta hittas lösningar på, även om det kan gå ut över den upplevda individuella flexibiliteten. Ovanför teamnivå är denna samordning närmast omöjlig eftersom den kan kräva en ganska betydande samordning. Därför riskerar den individuella utgångspunkten att skapa en förstärkt teambaserad subkultur som utmanar förståelsen och arbetet inom organisationen.
Kulturbäraren
Den tredje arketypiska utgångspunkten vi ser hos chefer kallar vi kulturbäraren. Kulturbärarens utgångspunkt är att både mening och engagemang i arbetet till stor del bygger på företagets värderingar och kultur och därmed utgör själva sammanhållningen i företaget.
Företagens värderingar har tagit stor plats under pandemin, där de flesta företagsledningar har skickat tydliga budskap om ”att ha människan i centrum”, vilket har mottagits mycket positivt av både medarbetare och chefer. Men i övergången till en mer normal arbetsdag får dock värderingarna mindre utrymme och driften får större utrymme. I diskussionen om flexibiliteten i arbetet ser vi att kulturbäraren oroar sig för det mycket höga individuella fokuset eller för den delen det höga teambaserade fokuset. För hur upprätthåller och utvecklar vi en gemensam företagskultur om individen och teamet är det primära fokuset? Kulturbäraren kommer att argumentera för att ledningen och HR ska kliva fram. Det är bra med en stor flexibilitet för individen, men företaget måste skapa en agenda, ställa krav och lansera initiativ som binder samman företaget.
Först och främst måste ledningen och HR löpande försäkra sig om att cheferna bygger vidare på samma värdegrund och kultur, och därefter lansera synliga insatser där medarbetarna gemensamt kan se värderingarna och kulturen i praktiken.
Ekonomichefen
Den sista inställningen som ofta förekommer i diskussionen om den flexibla arbetsplatsen kan beskrivas som ekonomichefen. Inställningen utgår naturligtvis ifrån ett ekonomiskt perspektiv i diskussionen om flexibilitet i arbetet.
Ekonomichefen kliver i synnerhet fram när ett beslut har fattats om en viss grad av flexibilitet. Det vill säga att det kan ha beviljats bidrag för att inrätta en hemarbetsplats och medarbetarna arbetar hemma en eller flera dagar i veckan. Här kommer ekonomichefen att argumentera för det olämpliga i all den tomma kontorsytan, som ju var beräknad för ”den gamla världen” där alla träffades fysiskt varje dag.
Läs också: Förbli mänsklig i en teknikdriven väld
Ekonomichefen kommer – kanske retoriskt – att fråga om dessa pengar inte kunde spenderas bättre. Och det är en mycket bra fråga, eftersom flexibiliteten kräver att vi tänker nytt om den fysiska arbetsplatsen. Mindre utrymme men utformat för det nya sättet att arbeta, där fokus ligger på vad vi gör tillsammans när vi fysiskt befinner oss på arbetsplatsen (samarbete, diskussioner, utveckling osv.). De dagarna är över då du kunde sitta på kontoret med brusreducerande hörlurar från det att du kommer in till att du går hem. Men det innebär också att alla inte kan komma in närhelst de känner för det eller att man kan ha sin ”egen” arbetsstation eller att man kan samla alla medarbetare på kontoret utan att ha samordnat detta på ett bra sätt.
Flexibilitet och en allmän öppenhet
Ovanstående inställningar förekommer sällan i sin rena form, men var och en har starka argument för vad de anser vara bäst för företaget.
Vi måste alla inse att vi befinner oss på okänd mark och att vi måste lära av situationen och de erfarenheter vi kommer att få framöver. Vi har tidigare arbetat med flexibilitet, men inte alls i den utsträckning som situationen under covid-19 har skapat med förväntningar på flexibilitet framöver. Därför ser vi också att det finns en allmän öppenhet för de riktlinjer som nu har skapats, eftersom förutsättningen är att de kan justeras efterhand som vi lär oss mer om hur de påverkar vårt sätt att arbeta på och hur vi trivs med våra jobb och privatliv.
