Är det bra när det kommer en ny, erfaren CEO till ett företag? Njaa, visar en studie som Harvard Business Review publicerat. 70 % presterade bättre i CEO-rollen på sitt första företag jämfört med det andra.
Tankeväckande, tycker jag. Man tänker omedelbart att erfarenhet är en stor fördel och, allt annat lika, kommer att öka sannolikheten för framgång. Den grupp som ligger bakom undersökningen menar att det finns flera viktiga orsaker:
- En erfaren CEO väljer ofta att hålla fast vid det manuskript som gav framgång i det första företaget. Deras forskning visar att det tillvägagångssättet ger större sannolikhet för misslyckanden. Det motsatta gäller för den CEO som valde att sudda rent tavlan mellan första företaget och nästa.
- En erfaren CEO är mer benägen att fokusera på kostnader än tillväxt. Mindre riskvillig, om man så vill.
- En erfaren CEO blir förmodligen oftare inhyrd för att hantera särskilt utmanande situationer. Exempelvis om styrelsen ser att det måste ske förändringar snabbt för att företaget ska överleva. En erfaren CEO kan ofta agera snabbt, eftersom de vet hur det går till.
När jag läste artikeln fick det mig att fundera över mina egna upplevelser av CEO-byten som rådgivare inom Customer Experience, CX. När jag gör mitt arbete som rådgivare allra bäst, så undersöker jag vad den nya CEO:n vill genomföra. Var kommer hon/han ifrån – vad kan jag förvänta mig? Det har stor betydelse för hur min rådgivning blir. Eller snarare: Det bör ha betydelse.
Min erfarenhet är nämligen att när det kommer en ny sheriff till stan, så håller organisationen ofta andan för att se om sheriffen skjuter vilt omkring sig. (Ja, jag håller helt med. Misslyckat försök att skämta med ord som refererar till westernfilmer. Min humor är skamligt dålig, och än värre är att jag har tänkt använda westernreferenser genom den resterande delen av den här artikeln. Men läs vidare ändå, för det finns också en sensmoral.)
Planerade, kommande åtgärder sätts på paus tills man vet var man står – eller bör stå. Den nya sheriffen ska, förståeligt nog och helt rimligt, lära känna staden och dess invånare. Flera studier har visat att en viktig förutsättning för att lyckas med CX-program är att man har ett helhjärtat stöd från CEO:n. Jag kan utifrån egna erfarenheter som varit både bra och dåliga bara hålla med om detta. Det hjälper inte att jag ger råd om någonting som teoretiskt sett skulle vara helt perfekt för företaget, om jag vet att det aldrig kommer att få godkänt ovanifrån. Det betyder inte att jag vänder kappan efter vinden i min rådgivning. Jag står fast vid min professionalism. Det betyder däremot att jag försöker använda min professionalism till att hitta rätt mängd och tillvägagångssätt, så att CX-programmet faktiskt kommer att göra verklig skillnad.
Jag har tagit fram några exempel som du kanske kan använda om du arbetar med CX-programmet i ditt företag. Exempel som kan fungera som utgångspunkt för den dialog som du ska upprätta – antingen direkt eller genom andra – med den nya CEO:n för att säkerställa att CX fortfarande står på agendan – eller så kommer det kanske att göra det för första gången. I illustrativt syfte är de ganska förenklade. Ingen av de fem typerna nedanför finns i en helt ren form. Men är ... Ja, exempel:
- Kopieraren. Om du känner att det är en CEO som kommer med ett välbekant manuskript från tidigare verksamheter, så kan du börja med att undersöka hur tillgången till CX var i CEO:ns tidigare företag. Var de produkt- eller kundinriktade? Det har stor betydelse för hur du bör presentera CX-programmet och vilka frågor som du kan få.
- Nedskäraren. Om du kan se att den nya CEO:n är en ”nedskärare”, så blir det din utgångspunkt. Här är mitt råd att ha särskilt mycket fokus på att kunna påvisa return-on-investment, ROI, för CX-åtgärderna. Det är inte alltid någon enkel uppgift att påvisa ROI för CX-åtgärder, så om du har begränsad dokumentation i dagsläget kan jag bara råda dig att komma igång så snart som möjligt. Du ska kunna visa att det kan löna sig att investera i CX-åtgärder som ökar kundlojaliteten – det är ofta dyrt att ersätta en gammal kund med en ny. Om du inte kan finna dokumentation som stödjer ROI riskerar du att CX-programmet snabbt ses som en dyr bandit – sheriffen sätter sig på en gammal häst och galopperar ut ur staden.
- Verkställaren. Om du får reda på att den nya och oerfarna CEO:n är fokuserad på intäkter, så kommer det att vara din utgångspunkt. Det kan exempelvis betyda att du ska ha extra mycket fokus på lösningar som främjar framsteg inom sales excellence. Och helst något som ger resultat ganska snabbt. Jag vet för övrigt inte om verkställare är ett riktigt ord. Men det låter som en bra titel på en westernfilm där en begravningsentreprenör spelar en central roll. Och apropå begravningsentreprenörer ... Undvik att ditt CX-program går i graven på grund av en otålig verkställare genom att verkligen tydliggöra hur programmet rent konkret, och gärna i kronor och ören, främjar tillväxten i företaget – t.ex. genom ökad kors- och merförsäljning.
- Diplomaten. Om en organisation har fått negativ publicitet i medierna, och du vet att den nya och erfarna CEO:n är rekryterad för att skapa lugn och ro, så blir det din utgångspunkt. För diplomaten handlar det om att återupprätta företagets trovärdighet i kundens ögon. Här vill jag ofta ha särskilt stort fokus på hur CX-programmet kan anpassas för att främja uppbyggandet av den förlorade trovärdigheten på nytt. Det är mycket svårt att göra kunder nöjda och lojala om de läser den ena negativa artikeln efter den andra.
Mina fyra typer bygger så klart inte på någon större vetenskaplig studie. De bygger uteslutande på min egen erfarenhet som konsult-cowboy. Men jag är inte den enda som har roat mig med att sortera in CEO:er i olika fack utifrån deras personlighetstyp. Det har professor Noel Capon och Christoph Senn också gjort. I artikeln When CEOs Make Sales Calls i HBR fokuserar de på hur en CEO:s inblandning i B2B-relationer kan hjälpa eller stjälpa försäljningen. (Jag läser alltså även annat än HBR, även om det kanske inte verkar som det.) De använder sig av fem typer:
- Hands-off. Den typ av person som inte ser kunder och försäljning som sitt ansvarsområde. CEO:n intresserar sig inte för det, eller ser sig inte som kompetent inom försäljning och relationer – och ger därför ansvaret och uppgiften till dem som är kompetenta. Det kan ju låta väldigt förnuftigt, men Noels och Christophs forskning som omfattar 515 företag visar att det är här försäljning och vinst blir som sämst (mätt som CAGR under fem år).
- Loose cannon. Sheriffen som skjuter utan förvarning. Typen som besöker kunderna utan att berätta för Key Account Managers. Någon som lovar till höger och vänster och till slut har skapat en mängd problem med brutna löften som är svåra att rätta till. Noels och Christophs forskning visar att denna grupp representerar företag med de näst sämsta resultaten i fråga om försäljning och vinst.
- Social visitor. Nu ser det lite bättre ut, för den här typen av CEO hjälper till att stärka relationen med kunden genom sociala besök, där det inte finns ett fokus på konkreta uppgifter eller leveranser. Den stärkta relationen ger en positiv effekt, men inte så stor som för nästa två.
- Dealmaker. Typen som engagerar sig i kundrelationer och försäljning när det finns chans till särskilt stora vinster framöver. Det kan t.ex. vara i samband med stora offerter. Det finns ofta stort fokus på enskilda kontrakt och förmågan att leverera enligt avtal – men det finns däremot ofta inte så stort intresse för långsiktiga säljstrategier.
- Growth champion. Typen som blickar långt ut mot horisonten och som fokuserar på den långsiktiga relationen med kunden. Denne engagerar sig i kundens verksamhet för att förstå hur man kan utveckla samarbetet över tid och leverera mesta möjliga värde. Och inte minst: Den typ som i undersökningen levererar de allra bästa resultaten inom försäljning och vinst.
Nu handlar deras artikel om CEO:ns påverkan på försäljningen. Men det hade lika gärna kunnat handla om kundupplevelsen. Jag har i alla fall svårt att föreställa mig att de inte skulle nå fram till ungefär samma slutsatser om de hade tittat på effekten av CEO:ns metod när det gäller kundernas nöjdhet.
Och lägg för övrigt märke till att samtliga av Noels och Christophs fem typer också låter som karaktärer i en bra westernfilm. Nja ... Kanske inte Growth champion. En sådan person är ju bra att ha som företrädare för företaget – men är alltför tråkigt perfekt för att vara karaktär i en western.
Kan vi lära oss någonting av det här? Ja. Om du vill lyckas med att få CX högt upp på dagordningen i ditt företag, så ska du lägga ner tid på att förstå vilken typ din CEO är, och vilken uppgift hon/han har fått av styrelsen – handlar det om tillväxt, nedskärningar, omstrukturering eller att skapa lugn och ro?
Annars blir du kanske själv betraktad som en cowboy, som skjuter efter lite av varje – med tomt magasin i sexskjutaren. Klick-klick.
