<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=307948614421711&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Slik får du bedre bunnlinje ut fra arbeidsglede og kundetilfredshet

Forfatter - Anders Filtenborg. Director

«Vi skal maksimere arbeidsgleden og kundetilfredsheten vår, så bunnlinjen blir bedre». Slik lød kommentaren fra en toppleder jeg drakk kaffe med nylig. «Unnskyld meg», innskjøt jeg, «det med bunnlinjen høres bra ut, men går det virkelig hånd i hånd med å maksimere arbeidsglede og kundetilfredshet?»

Jeg forstod selvfølgelig godt målet hans om at virksomheten skulle nå en nær Utopia-tilstand i det kommende året. Men det var slutningen om at maksimal  arbeidsglede og kundetilfredshet ble oppfattet som den avgjørende veien til maksimal bunnlinje, jeg var uenig i.

Fra maximum til great

La meg slå det fast med det samme: i selskapet jeg jobber i, Ennova, lever vi av å hjelpe våre kunder med å skape mer motiverte og tilfredse medarbeidere, samt å skape ennå høyere kundelojalitet blant virksomhetens kunder. Jeg står altså helt inne for, og tror 100 % på teoriene, som sier at motiverte medarbeidere og tilfredse kunder fører til en bedre bunnlinje. Så fikk vi avklart det.

Men jeg har sett flere virksomheter, som år etter år skårer høyt på arbeidsglede, men som skårer lavt på de øvrige KPI'ene (produktivitet, kundetilfredshet, salg, etc.). Jeg har også møtt virksomheter som har høy kundetilfredshet, men som ikke tjener penger. Jeg har også møtt utdanningsinstitusjoner som har elever med høy trivsel, men som ikke oppfyller øvrige mål.

Her er min holdning klar; jeg ofrer gjerne 10 % i arbeidsglede, kundetilfredshet eller trivsel, og går fra 100 poeng til 90, av 100 mulige - eller fra «maximum» til «great» om du vil - hvis jeg i stedet kan få 10 % ekstra på andre KPI'er. Forstå meg rett: jeg er aldri villig til å gå fra «great» til «bad», da vil risikoen stige dramatisk for «turnover», dårlig innovasjonsevne og mindre lyst til å bidra. Men et lite trinn ned fra stjernene vil skade de færreste, da det sannsynligvis utgjør et marginalt utslag på bunnlinjen, sammenlignet med den innsatsen som kreves for å ligge helt der oppe.

Merk at jeg ikke påstår at man ikke kan ha skyhøy arbeidsglede og kundetilfredshet på samme tid. Jeg sier kun at maksimeringen ikke må skje på kontinuerlig bekostning av de øvrige KPI'ene - for eksempel bunnlinjemålet. Her er det avdelingslederens oppgave å sette lokale mål, så man samtidig når virksomhetens overordnede mål.

Det heldige paradoksale i å skru opp ambisjonene på f.eks. bunnlinjemålet, er at du ofte ved å skape resultater faktisk kan påvirke arbeidsgleden positivt. Du kan også ved å optimere innsatsen på kundetilfredsheten, skape mer tid til å gjøre det enda bedre på de aktivitetene som påvirker kundelojaliteten (og dermed inntjeningen) mest. Det er altså noe som tyder på at den kortsiktige tapte arbeidsgleden og kundetilfredsheten vil vende tilbake i takt med resultatene.

Optimering som alternativ

Den tidligere nevnte topplederen synes først jeg var noe kjepphøy med spørsmålet mitt. Men da vi begynte å snakke om optimering som alternativ til maksimering, gav det mening. Optimering i den forstand at enhver avdeling/leder finner det nivået i arbeidsgleden, hvor fremdriften på de KPI'ene de også blir målt på, er i balanse med arbeidsgleden. Optimering i den forstand at kundetilfredsheten akkurat bærer omkostningen som er nødvendig for å skape best mulig balanse mellom kundetilfredshetsinitiativer og bunnlinje. Er det logisk? Ja. Praktiseres det godt der ute? Nei, ikke alltid.

Når jeg snakker med toppledere, stiller jeg følgende spørsmål til selvrefleksjon og handling, hvis de vil optimere arbeidsgleden og/eller kundetilfredsheten og dermed maksimere deres øvrige KPI'er:

1) Tør du sette mer ambisiøse mål for dine medarbeidere, som muligens tærer (akseptabelt) på arbeidsgleden, motivasjonen og samholdet kortvarig, men vil få andre resultater til å stige?

Eksempler kan være å stille krav om å evaluere arbeidsflyten, oppgradere kunnskapen, levere bedre kundeservice, ta på seg flere oppgaver, inngå i tverrorganisatoriske prosjekter etc.

2) Har du helt kontroll på hvilke kunderettede aktiviteter som gir kunden reell verdi, i forhold til den innsatsen som må til for å opprettholde tilfredsheten (tid, omkostninger, prosess)?

Eksempler kan være å se på alle touch points hvor dere møter kunder, og se på omkostningene forbundet med dette, eller systematisk analysere om produktene samsvarer med de reelle behovene til kunden.

Heldigvis har flere virksomheter orden på mye av ovenstående, men det er stadig mer å hente med en systematisk tilnærming. En systematisk tilnærming til også å gi nye utfordringer og stille krav til avdelinger som skårer høyt på myke mål, slik som arbeidsglede og kundetilfredshet, og ikke kun stille krav til avdelingene med lav arbeidsglede og sviktende kundetilfredshet.

Anders Filtenborg. Director
Forfatter

Anders Filtenborg. Director

Anders har mange års erfaring som konsulent og leder. Hans spisskompetanse er formidling, og han gir råd til noen av Danmarks største virksomheter om resultatene i forbindelse med medarbeider- og kundemålinger. Anders leder også Ennovas samlede kommunikasjon og branding.