Alle virksomheter har gjennom de siste ti årene blitt mer komplekse - store som små. Som virksomhet må man leve opp til tiltakende hastighet, reguleringer, sertifiseringer, globalisering, IT-sikkerhet og mye mer. Samtidig har kravene til prestasjon og effektivitet også steget betraktelig. "Markedet" (i sine mange skikkelser) forventer at virksomhetene holder følge med denne utviklingen.
I likhet med mange andre virksomheter, har vi i Ennova også reagert på disse utfordringene i de seneste årene. Blant annet ved å revidere og skrive gjennom alle våre prosesser (noe som er et omfattende arbeid når man er ISO-sertifisert…). Vi har tydeliggjort ansvarsområder, og vi har skjært ned på antall interaksjoner for å strømlinjeforme våre «process flows» og minimere risiko for feil. Vi har understreket våre lederes ansvar for å understøtte prosessoptimaliseringen, og vi har satt opp nye måleparametere og KPI'er for å følge framdriften.
Høres det kjent ut? Det er de klassiske grepene i de ledelsesverktøyene vi er skolert i.
Når nye tiltak har en negativ effekt
Reaksjonen fra medarbeiderne har umiddelbart vært positiv, fordi det har gjort det enda klarere hvem som gjør hva, hvilke forventninger vi med rette kan ha til hverandre, osv. Men det har også kommet kritikk av det store interne fokuset, samt av en rigid tilgang til prosessene. Et synspunkt har blant annet vært at "klarheten" har gått på bekostning av friheten i samarbeidet og løsningene.
Nettopp dette bildet ser vi dessverre i mange virksomheter: At initiativer til å skape klarhet, ansvarsoppdeling og målbar tracking alt for ofte får den motsatte effekt for medarbeidernes innsats og samspill. Ønsket om større effektivitet og enkelhet ender i byråkrati. Det jobbes for sakte, man snakker ikke samme språk og det oppstår uklarheter omkring hvem man går til for å få ting til å skje. Ikke sjeldent havner virksomheter derfor i en situasjon hvor medarbeidere blir frustrerte og mister overblikk over formål, mening og retning.
Der har vi heldigvis ikke havnet i Ennova. Tvert i mot har forløpet gjort oss svært bevisste på viktigheten av det menneskelige aspektet. For at vi skal kunne handle i den kompleksiteten og hastigheten vi møter i hverdagen, kan vi ikke utelukkendeprocesseoss ut av utfordringene. Vi kan skape rammer og retningslinjer, men vi må (og det er kanskje det viktigste av alt) sikre at medarbeiderne har friheten til å handle og samhandle for å finne de beste løsningene. Kun slik kan vi fortsette med både å utvikle individer og virksomhet.
Ti intensjoner
Konkret har vi hos Ennova satt fokus på dette aspektet gjennom noen workshops hvor alle medarbeidere har deltatt. Vi har diskutert hvordan hver enkelt på en best mulig måte kan bidra, og hvordan vi gjennom samarbeid kan skape større verdier. Vi har satt opp - og er i gang med å implementere - ti intensjoner for hvordan vi ønsker å jobbe sammen.
Et eksempel på en intensjon, kan være at vi skal stole på kvaliteten på arbeidet vi får fra andre avdelinger, fordi vi tror på at våre kolleger gjør deres ypperste. Det kan virke simpelt, men ikke desto mindre er det et identifisert behov.
Ved å jobbe ut fra nevnte intensjon vil vi jobbe mer effektivt, og samarbeidet vil preges av lyst og tillit. I et senere blogginnlegg vil jeg vende tilbake til de erfaringene vi gjør oss omkring de intensjonene vi har satt opp for samarbeidet vårt.
Prosesser i seg selv kan ha en tendens til å tydeliggjøre på hvilket tidspunkt vi feiler. Det vi ønsker er å tydeliggjøre når individ og fellesskap er en suksess.
Vil du høre mer om hvordan en overflod av prosesser og kompleksitet kan forhindre oss i å gjøre vårt beste, anbefaler jeg å se denne TED-talken med Yves Morieux.
