Det perfekte målet for bedre kjønns-balanse – 4 tips dere ikke har råd til å gå glipp av.

Forfatter - Morten Hartvig Berg, Employee Experience Manager

Vi har her samlet våre beste tips til hvordan dere kan sette opp mål for å bedre kjønnsbalansen. Disse rådene vil øke sjansene deres for at veien mot økt mangfold blir en vellykket reise med mange vel nådde delmål underveis, fremfor en lang kamp i motbakke som allerede var dømt til å mislykkes fra starten av. Ved å følge disse fire retningslinjene vil dere kunne sette opp et mål bygget på fakta fremfor magefølelse, eller fremfor tall som ser bra ut på neste pressemelding.

Selv om kjønnsbalanse allerede lenge har vært et hett tema, har mange organisasjoner først nå satt det øverst på dagsordenen. Og som så mange andre diskusjoner i styrerommet, blir det møtt med den typiske holdningen «what gets measured, gets done» – «blir det målt, blir det gjort noe med». Ettersom toppledelsen anerkjenner mangfold som et avgjørende krav for å påvirke kjønnsbalansen i organisasjonen, bør HR ta anmodningen om konkrete mål for å skape kjønnsbalanse på alvor. HR bør imidlertid også være ekstra påpasselig når det gjelder hvordan disse målene settes opp. Hvis ikke er det stor risiko for å mislykkes, og for at ambisjonene ender opp som «gode intensjoner som aldri ble til noe».

quote

Virksomheter med høyere grad av kjønnsbalanse er bedre til å holde på medarbeidere. 

– Human Resource Management Journal

 

1. Kjenn fakta

 

Å regne ut andelen kvinner i organisasjonen er en enkel oppgave som de fleste HR-avdelinger kan utføre på noen få minutter. Men graver man litt dypere, vil man trolig avdekke andre funn, som vil vise seg avgjørende for at man får satt opp de rette målene, og for hvilke tiltak som bør prioriteres.

For eksempel vil man kunne finne at kvinneandelen i arbeidsstyrken er den samme som andelen kvinner i bransjen for øvrig, og på grunnlag av dette beslutte at det ikke er nødvendig åsette inn noen innsats på dette området. Men hva om man ser nærmere på alderssammensetningen? Hvis kvinneandelen er høy blant ansatte med høy ansiennitet (og gjennomsnittlig alder), men lav blant yngre ansatte, vil man se en negativ trend når gruppen av lojale kvinnelige medarbeidere nærmer seg pensjonsalder.

I tillegg til kvinneandelen i de ulike gruppene (fordelt på alder, ansiennitet, rolle, hierarkisk nivå, arbeidssted/avdeling osv.) vil man trenge noen opplysninger om representasjonen av kvinner i visse grunnleggende, HR-operasjonelle prestasjonsindikatorer, som søkere, ansettelser, fratredelser, forfremmelser osv. Dette er nødvendige tilbakeskuende parametere, men vi trenger også å vite noe om fremtidige forventninger, for eksempel i form av vekstplaner, forventede tiltredelser og fratredelser og andre bevegelser (permisjoner, pensjonsavganger osv.). Alle disse er parametere som bør tas med i simuleringen av en ambisiøs, men realistisk fremtidig kjønnsbalanse.

 

2. Kjenn omgivelsene deres

En viktig og svært relevant faktor for arbeidet med kjønnsbalanse er ønsket om å speile det samfunnet organisasjonen driver sin virksomhet i. Dette gir et sterkt signal om samfunnsansvarbedri og bidrar til agendaen om bedriftmessig samfunnsansvar på høyde med tradisjonelle (og ofte dyrere) initiativer som bærekraftige produksjonsmetoder osv.

Ettersom mange organisasjoner driver virksomhet på ulike steder og virksomheten ofte spenner over flere grenser og kulturer, anbefales på det sterkeste å la ledelsen ved de ulike stedene der bedriften driver virksomhet, få sitt ord med i laget når det gjelder hva som skal være de overordnede målene, alt etter hvor stor del av virksomheten de utgjør. For eksempel kunne noen byområder med en høy andel nyutdannede som søker jobb ved det lokale salgskontoret deres, kunne rettferdiggjøre et ambisiøst mål for den kommende tilstrømningen av kvinnelig nyansatte i begynnerstillinger. Men selv om det ofte er en høyere andel kvinner blant nyutdannede generelt, er man også nødt til å ta hensyn til hvilke kandidater organiasjonen anser som sin primære målgruppe når det gjelder spesifikk utdanningsbakgrunn og spesifikt hva slags utdanning organisasjonen mener at kreves for å kunne tiltre den enkelte stilling. Jo mer teknisk fagområdet er, jo lavere vil man kunne finne at kvinneandelen blant studentene er.

De demografiske undersøkelsene bør naturligvis også gjelde for den mer erfarne delen av arbeidsstyrken, og her bør man ha en idé om representasjonen av kvinnelig kompetanse. I noen kulturer er det sannsynlig at tilstrømningen av kvinner til arbeidsmarkedet har gått mer i bølger sammenlignet med andre.

Slike segmenterte, utredende undersøkelser kan være tidkrevende, men vil samtidig også være sterkeste argumentet for hvorfor dere endte opp med å sette opp målene deres slik dere gjorde, etter en «nedenfra og opp»-tilnærming.

quote

Når kvinner vurderer en potensiell arbeidsgiver, ser 61 % av dem til mangfoldet i arbeidsgiverens ledergruppe. 

- PriceWaterhouse

 

3. Kjenn arbeidsstyrken deres


Med mindre dere har flust med midler og ressurser å bruke på å forbedre hvilken merverdi dere tilbyr overfor kvinnelige kandidater, vil prioriteringen av kjønnsbalanse konkurrere med andre medarbeiderinitiativer, og dere vil måtte målrette innsatsen med kirurgisk presisjon.

Dere har nå altså besluttet at virksomheten er godt tjent med at dere etterstreber å øke kvinneandelen blant medarbeiderne i organisasjonen, og at dette prosjektet er vel verdt å forfølge. Men hva slags forbedrede merverdi utover selve stillingen ønsker dere å tilby overfor kvinnelige kandidater i fremtiden? Eller med andre ord, hvordan er det å være kvinne i organisasjonen deres i dag? Den gode nyheten her er at hvis dere jevnlig gjennomfører medarbeiderundersøkelser, vil svaret alltid være lett tilgjengelig for dere. Hvis dere ikke gjennomfører medarbeiderundersøkelser, er det kanskje på tide å starte nå.

quote

Mangfold blant ledere fremmer innovasjon og bedre beslutningstaking.

– Boston Consulting Group

Ved å se nærmere på hvordan ulike segmenter blant de kvinnelige kollegaene dere har i dag, opplever å være en del av organisasjonen, vil dere kunne identifisere disse ettertraktede lett tilgjengelige mulighetene dere har til å forbedre motivasjonen og tilfredsheten blant de kvinnelige kollegaene deres. Dessuten: Hvis kulturen og mulighetene organisasjonen faktisk har å tilby, ikke er gunstige for kvinner, vil en intensivert rekrutteringsinnsats for å få inn flere kvinner kun være en kortvarig (og sannsynligvis kostbar) løsning, siden de i så fall snart vil søke seg annensteds igjen.

La oss se på noen potensielle funn i dataene fra undersøkelsen:

1.
Bedrift A opplevde generelt lavere tilfredshetsscore blant kvinner i alderen 25–35. Deretter trakk de ut gruppen som nylig hadde hatt svangerskapspermisjon og merket seg at det var denne gruppen som i stor grad var årsak til det lave resultatet. De fant også at denne gruppen var massivt overrepresentert i statistikken over hvilke medarbeidere det var størst utskifting blant. Dette fikk HR-avdelingen til å se nærmere på hvordan de opprettholdt kontakten med disse nybakte mødrene mens de var i permisjon, og på hvordan de kunne sikre at kvinnene fortsatt ble involvert og fikk innflytelse på rollen og oppgavene de senere skulle komme tilbake til.

2.
Bedrift Bs dypdykk i den siste medarbeiderundersøkelsen deres viste at til tross for at andelen kvinnelige ledere var lav i bedriften, så ledet disse lederne medarbeidere som var betydelig mer engasjerte og viste en høyere grad av lojalitet – og dette gjaldt både for menn og kvinner. Dette førte til økt fokus på kvinnelige kandidater i prosessen med å planlegge hvem som skulle etterfølge lederne, med mål om å sikre at de fremtidige lederne fikk mentorer og mer regelmessige tilbakemeldinger og støtte på veien mot en lederstilling.

3.
Når Bedrift C så på temaet «karrieremuligheter» i medarbeiderundersøkelsen, fant de at den kvinnelige scoren for karrierenivået rett under toppledernivå var vesentlig lavere enn den var for deres mannligekollegaer. Kjønnsbalanse var allerede implementert i forfremmelsesprosessen, men det var tydelig at kvinner ikke søkte på topplederstillinger. Videre granskning viste at selv om de nåværende kvinnelige topplederne hadde en akseptabel samlet tilfredshetsscore i medarbeiderundersøkelsen, så var scoren deres for balanse mellom arbeid og privatliv betraktelig lavere for dem enn for de mannlige kollegaene deres. Dette førte til et økt fokus på arbeidsforholdene for kvinnene i toppledelsen, hvorav mange hadde små barn å ta seg av. Dette arbeidet hadde dermed den dobbelte effekten at det både forbedret forholdene for kvinnene i toppledelsen og samtidig styrket innflytelsen de hadde som rollemodeller for fremtidige kvinnelige etterfølgere.

4.
Selv om den samlede motivasjonen og tilfredsheten så balansert ut på tvers av kjønnene for det multinasjonale selskapet D, fant man også et betydelig underskudd på kvinner i noen team som hadde kommet til som del av et oppkjøp av bedrift Z noen år tidligere. Andre lignende avdelinger fra det overdragende selskapet viste imidlertid ingen tegn på dette. Det viste seg at lederne av de berørte teamene alle kom fra en tidligere en sammenslåing som involverte bedrift Z, og at dette firmaet hadde en svært annerledes kultur med svært få kvinnelige ansatte. Disse lederne fikk den etterfølgende tiden spesiell oppfølging og opplæring i mer moderne lederskapsmetoder, og det ble gjort noen rokeringer.

quote

Kombinasjonen medarbeiderengasjement og kjønnsbalanse ga mellom 46 og 58 % høyere regnskapsresultat

– Gallup

 

4. Kjenn konsekvensene


Å ta en beslutning i styrerommet om at «vi må gå fra 40 % kvinner til en lik fordeling på 50/50 i løpet av to år ved å ansette flere kvinner» er en ikke uvanlig, men like fullt alvorlig feil. Det betyr ikke at det er umulig å få til, men om man lykkes, avhenger av viljen til å satse og av funnene man har gjort i de tre forrige trinnene.

La oss ta et enkelt eksempel:

DivNow Inc. har 1000 ansatte. 600 er menn og 400 er kvinner. Utskiftingsraten er 10 % for både menn og kvinner, og rekrutteringsforholdet er også 60 : 40. DivNow har vokst jevnt med om lag 5 % per år, men forventer en akselerert vekst i den nærmeste fremtid. Styret ønsker at antallet ansatte skal vokse med 15 % over de neste to årene. Etter å ha forstått fordelene ved kjønnsbalanse i arbeidsstyrken og etter å ha fått noen signaler fra kunder ønsker styret i DivNow nå også å oppnå en 50/50-fordeling mellom kjønnene, noe som ikke er uhørt i bransjen deres, og det i løpet av de neste to årene. Styret i DivNow er klare til å kunngjøre den dristige planen både internt og eksternt.

Heldigvis griper HR-sjefen i DivNow inn og foreslår en «nedenfra og opp»-tilnærming der man tar de nåværende kvinnelige kandidatene, det lokale arbeidsmarkedet og HR-ressursene i betraktning – et forslag styret går inn for.

HR fastslår at hvis visse investeringer i merkevarebygging og antallet rekrutteringer blir gjort, så vil de kunne tiltrekke seg 100 aktuelle kvinnelige kandidater per år. HRgjør et dypdykk i medarbeiderundersøkelsen og forutsier at de vil kunne redusere andelen kvinnelige fratredelser fra 10 til 7 %. Disse tiltakene vil ha positiv effekt på arbeidsgiverens merkevare overfor kvinnelige kandidater, og som et resultat av dette øker rekrutteringsavdelingen den maksimale opptakskapasiteten for kvinner til 110 per år som et utvidet mål.

HR-sjefen kommer tilbake til styret med en oversikt de kan basere beslutningen sin på. Den viser forbindelsen mellom målene for kjønnsbalanse, vekstambisjonene, HR-avdelingens kapasitet og den realistiske tilgangen på kandidater i markedet.

diversity_target_setting_simulation

Diagram: Diversity target setting simulation 

Som forventet vedtar styret i DivNow den balanserte tilnærmingen der man ofrer noe vekst for å oppnå en reell påvirkning når det gjelder det strategiske målet om å bedre kjønnsbalansen iselskapet. De bevilger også de nødvendige midlene for at HR-avdelingen skal kunne nå de nye utvidede målene.

 

Hva dere bør ta med dere videre 

quote

Virksomheter som befinner seg i øvre kvartil når det gjelder kjønnsbalanse, har 15 % større sannsynlighet for å ha en høyere økonomisk avkastning enn den nasjonale medianen for bransjen. 

- McKinsey

Hvis kjønnsbalanse står på dagsordenen i organisasjonen deres, vil dere før eller siden bli bedt om å sette opp et mål for den fremtidige kjønnssammensetningen – eller verre, bli bedt om å oppnå mål toppledelsen allerede har satt opp. Sørg for å prioritere å:

  • samle inn referansedata for bransjen og samfunnsgrupper som er relevante for organisasjonen deres
  • Grav så dypt i data fra medarbeiderundersøkelser for nåværende kvinnelige ansatte som mulig
  • Sett alltid opp målene deres etter en faktabasert «nedenfra og opp»-tilnærming

Får dere behov for hjelp på veien mot en kjønnsbalansert arbeidsstyrke, kontakt oss i Ennova.

Morten Hartvig Berg, Employee Experience Manager
Forfatter

Morten Hartvig Berg, Employee Experience Manager

Morten har mer enn 10 års erfaring innenfor internasjonal HR og han er rådgiver for de av våre kunder som benytter Ennovas medarbeiderreisekonsepter. Han arbeider med å løfte vårt People Analytics og bidrar generett sett til å utvikle våre konsepter.