5 viktige råd til lederen: Slik følger du opp måling av engasjement

Forfatter - Thomas Lange. Senior Leadership Consultant

Hvordan skal du som leder bruke data fra engasjementsmålinga optimalt? I denne artikkelen kommer du som leder til å lære at det er i dialogen om data du skaper, eller taper, verdifull innsikt. Derfor gir vi deg fem konkrete råd om hvordan du kan bruke data fra engasjementsmålinga optimalt.


Data i seg selv skaper ikke verdi. Data er nødvendig for verdiskapende dialog, men data er ikke tilstrekkelig til å kunne skape verdi. Den avgjørende ingrediensen som gir oppfølgingsprosessen smak, er måten du og teamet ditt bruker data til å skape mening på.

Du er leder og har nettopp fått tilgang til resultatene av engasjementsmålinga deres. Du kaster deg fluksens over resultatene, med stor nysgjerrighet og ivrig etter å få vite «hvordan det står til i avdelingen» og «hva medarbeiderne synes om deg som leder».

Men data kan være lumske. Især når du prøver å fange et fenomen som «engasjement», som består av en lang rekke psykologiske og sosiale prosesser. Du kan måle et menneskes vekt og høyde med en nøyaktighet på 99,99 % – fordi dette er fysiske størrelser. Men engasjement er noe du og medarbeiderne dine skaper i deres eget hode og i samspillet dere imellom på jobb. Med andre ord er det umulig å fange det med samme presisjon.

Selv om virksomheten din bruker en validert spørsmålsramme, skal du som leder likevel være forsiktig med å se på data fra engasjementsmålinga som den hellige gral, som noe som gir deg alle svarene du ønsker.

Faktisk er det snarere sånn at rapporten skal skape spørsmål og nysgjerrighet hos deg enn at den skal gi konklusjoner og svar. Hvis du hopper rett til konklusjonene og løsningene, kommer du til å etterlate medarbeiderne dine på perrongen. Engasjement i teamet er ikke noe du som leder kan skape selv. Engasjement er noe du og medarbeiderne dine skaper sammen gjennom dialog.

Men hva er det da du trenger data til?
Data kvalifiserer dialogen. Punktum. Det kan være stillaset eller støttehjulene til dialogen. Krittstrekene som tegner opp rammene for samtalen, og som dere kan bruke til å navigere ut fra. Et slags kompass som kan indikere hvor skoen trykken i teamet, men ikke nødvendigvis hvorfor eller hvordan skoen trykker akkurat der.

Derfor skal du se på data som et kart over (engasjements)landskapet. Men det er et analogt kart. Ikke noen live feed fra satellitt. Hvis du har nesen begravd i kartet når du går tur i skogen, risikerer du å snuble i en stein eller skli i elgeekskrementer. Terrenget er mer dynamisk enn kartet. Det samme gjelder rapporter om engasjement. Bruk derfor rapporten som utgangspunkt til å navigere, men husk å være nysgjerrig på det du møter på veien gjennom dialog i teamet.

Basert på mange års erfaring med ledere på alle organisatoriske nivå og på tvers av flere bransjer merker jeg at det er visse fallgruver som går igjen. Derfor håper jeg at du, kjære leder, vil reflektere over følgende fem huskeregler, slik at du ikke kommer fra teamdialogen med enda større eller flere utfordringer.

Fem gode råd til deg som leder

1. Data er bare data

Tallene i seg selv er ikke interessante. Det er hva som ligger bak tallene, som er det meningsfulle. Hvorfor kan noe ha gått framover/bakover? Hvilke tiltak, beslutninger eller initiativ er det som har drevet utviklingen? Derfor skal dialogen utfylle, ikke bare gå igjennom, det som rapporten viser at har gått opp elle ned.

2. Felles eierskap

Husk at det ikke bare er du som leder som skal velge hvilke områder dere skal jobbe videre med. Det kan godt være at du fra et lederperspektiv har et punkt du gjerne vil undersøke nærmere og forbedre, men det er avgjørende at du også samler kunnskap om hva teamet synes det er viktigst å jobbe med. Det er ikke sikkert at det er temaet med den laveste scoren. Derimot er det mer interessant å undersøke hvilke forbedringer som kan ha størst positiv virkning på engasjement deres – sett med deres øyne.

3. Bruk tida rett

Snakk om noe dere som er til stede i rommet, faktisk kan påvirke. Som leder er det ditt ansvar å være oppmerksom på om praten sklir ut til «administrasjonen er dumme», «været er dårlig» eller andre ting som kan stjele oppmerksomheten. Du kan med fordel tematisere dette inneledende når du legger rammene for dialogen. Da kan du vise til denne spilleregelen underveis. Du kan for eksempel bruke en «idebank» eller «parkeringsplass» til tema dere ikke har innflytelse på.

4. Vær realistiske

I forlengelsen av punktet over bør dere velge noen tiltak dere:

  1. Har innflytelse på og kan følge opp i en travel hverdag
  2. Mener vil skape størst mulig positiv effekt på engasjementet

Iblant er ledere og team overambisiøse, og handlingsplanen dør i skuffen fordi det var for uoversiktlig og for avhengig av x antall andre eksterne forhold, eller av om andre aktører faktisk valgte å gjøre det som var avtalt. Som team skal dere sammen følge opp det dere velger å gå for. Dere skal kunne avgjøre om det blir fiasko eller suksess, og deretter sikre at handlingsplanen er tilstrekkelig frankert til å kunne forlate møtelokalet og fungere i hverdagen.

5. Hva skal drøftes hvor?

Vurder hvilke forhold fra resultatene som egner seg best til å bli undersøkt av hhv. teamet som helhet og i én-til-én-møter. Særlig når det gjelder spørsmål som handler om den enkeltes forventninger til deg som leder, kan én-til-én være et bedre format. Blant medarbeiderne dine kan det være stor spredning i behov og ønsker her, og noen av spørsmålene vil være et anliggende mellom deg og den enkelte medarbeideren og derfor ikke egnet til å ta opp i teammøtet. Tilsvarende forutsetter innsats innenfor f.eks. samarbeid eller kultur i teamet nødvendigvis dialog med – ja, du gjettet rett – teamet.

Hvis du har disse fem huskereglene i bakhodet, er du allerede godt i gang med å skape meningsfull dialog med medarbeiderne dine. Det kan skape reelle og verdifulle forbedringer for både dem, deg og virksomheten.

Thomas Lange. Senior Leadership Consultant
Forfatter

Thomas Lange. Senior Leadership Consultant

Thomas Lange er Senior Leadership Consultant innen Leadership & Team Development, og er utdannet bedriftspsykolog. Thomas jobber med datainformert ledelses- og organisasjonsutvikling, prosesstilretteleggelse og coaching, slik at data blir omsatt til konkrete atferdsendringer som skaper kommersiell verdi.