Er det ikke herlig når det kommer en ny og erfaren CEO til en virksomhet? Nja, sier en undersøkelse som Harvard Business Review, omtaler. 70 % presterte bedre i CEO-rollen i den første virksomheten enn i den neste.
Tankevekkende, synes jeg. Med en gang vil man jo forvente at erfaring er en stor fordel, og at alt annet bare vil øke sannsynligheten for suksess. Teamet bak undersøkelsen mener det er flere hovedårsaker:
- Erfarne CEO-er velger ofte å følge det samme manuset som sørget for suksess i den første virksomheten. Deres forskning viser at denne tilnærmingen har større sannsynlighet for å mislykkes. Det motsatte er tilfellet for CEO-er som velger å starte med blanke ark i neste virksomhet.
- Erfarne CEO-er er mer tilbøyelige til å ha fokus på kostnader fremfor vekst. Dermed er de mindre risikovillige.
- Erfarne CEO-er blir oftere ansatt for å håndtere spesielt vanskelige situasjoner. For eksempel hvis styret ser at det må gjennomføres en rask forvandling hvis virksomheten skal overleve. Erfarne CEO-er kan ofte handle raskt, fordi de vet hvordan.
Da jeg leste artikkelen, begynte jeg å reflektere over mine egne opplevelser med CEO-bytter som rådgiver i Customer Experience, CX. Når jeg gjør jobben som rådgiver best, undersøker jeg hva den nye CEO-en ønsker. Hvor kommer hun/han fra, og hva kan jeg forvente? Det betyr mye for hvordan jeg kommer med rådene mine. Eller med andre ord: Det må bety noe.
Jeg har erfart at når det kommer en ny sheriff til byen, så holder organisasjonen ofte pusten for å se om sheriffen har en løs avtrekker (ja, jeg er enig. Banale forsøk på å tøffe meg med ord som refererer til westernfilmer. Humoren min er så dårlig at jeg skjemmes. Men det som er verre, er at jeg har tenkt å holde meg til westernreferansene gjennom hele artikkelen. Men les den likevel, for det er også en moral der).
Planlagte kommende tiltak settes på pause fram til man vet hvor man står – eller bør stå. Den nye sheriffen skal selvsagt gjøre seg kjent med byen og innbyggerne. Flere undersøkelser har vist at man må ha full støtte fra CEO-en for at CX-programmet skal lykkes. Jeg kan, med bakgrunn i både gode og dårlige erfaringer, si meg enig i det. Det nytter ikke at jeg kommer med råd om noe som i teorien vil være perfekt for virksomheten, hvis jeg kan se at det aldri vil få aksept fra toppen. Det betyr ikke at rådgivningen min skifter etter vinden. Jeg står fast på det faglige. Det betyr derimot at jeg prøver å bruke kunnskapene mine til å finne den rette doseringen og tilgangen, slik at CX-programmet faktisk kan utgjøre en reell forskjell.
Jeg har funnet frem noen eksempler som du kanskje kan bruke, hvis du jobber med CX-programmet i din virksomhet. Eksempler som kan danne et utgangspunkt for en dialog med den nye CEO-en – enten direkte eller gjennom andre – for å sikre at CX fortsatt er på dagsplanen – eller kanskje blir satt opp der for første gang. For illustrasjonens skyld er de relativt forenklede. Ingen av de fem typene nedenfor finnes i sin rene form. Mer er … ja, eksempler:
- Kopisten. Hvis du merker at dette er en CEO som kommer med et velkjent manus fra tidligere virksomheter, må du starte med å undersøke hvordan tilgangen til CX var i CEO-ens tidligere virksomhet(er). Var de produkt- eller kundeorienterte? Det betyr mye for hvordan du bør presentere CX-programmet, og hvilke spørsmål du vil bli møtt med.
- Trimmeren. Hvis du kan se at den nye CEO-en er en «trimmer», så er dette utgangspunktet ditt. Her vil mitt råd være å ha et spesielt stort fokus på at du må kunne vise til ROI (return-on-investment) for CX-initiativene. Det er ikke alltid lett å vise til ROI på CX-initiativer, så hvis du i dag har begrenset dokumentasjon, anbefaler jeg deg å komme i gang så raskt som mulig. Du må kunne vise at det lønner seg å investere i CX-initiativer som øker kundelojaliteten – det er ofte kostbart å erstatte en gammel kunde med en ny. Hvis du ikke kan finne dokumentasjon for ROI, risikerer du at CX-programmet raskt blir sett på som en kostbar skurk som sheriffen setter på et gammelt øk og jager ut av byen.
- Eksekvisten. Hvis du får informasjon om at den nye, førstegangs CEO-en har topplinjefokus, så er dette utgangspunktet ditt. Det kan f.eks. bety at du må ha et ekstra fokus på løsninger som f.eks. støtter et «sales excellence»-løp. Og helst noe som virker relativt raskt. Jeg vet faktisk ikke om eksekvistent egentlig er et ord. Men det høres ut som en god tittel på en westernfilm, der en begravelsesagent spiller en sentral rolle. Og når vi snakker om begravelser, må du unngå at CX-programmet ditt ikke blir gravlagt av en utålmodig eksekvistent, ved å sikre at du har gjort det tydelig hvordan det konkret – og gjerne i kroner og øre – støtter vekstprogrammet – f.eks. gjennom økt kryss- og mersalg.
- Diplomaten. Dere har hatt en mengde med dårlige mediesaker, og da vet du at den nye og erfarne CEO-en er hentet inn for å skape ro, så dette er utgangspunktet ditt. For diplomaten handler det om å reetablere virksomhetens troverdighet i kundens øyne. Her vil jeg ofte fokusere på hvordan CX-programmet kan tilpasses å støtte opp under oppbyggingen av den tapte troverdigheten. Det er vanskelig på gjøre kundene tilfredse og lojale hvis de leser den ene dårlige mediesaken etter den andre.
De fire typene mine bygger selvsagt ikke på noen større vitenskapelig studie. De er ene og alene basert på mine egne erfaringer som konsulent-cowboy. Men jeg er ikke den eneste som har moret meg med å sortere CEO-er etter stereotyper. Det har også professor Noel Capon og Christoph Senn gjort. I artikkelen When CEO's makes Sales Calls i HBR fokuserer de på hvordan en CEOs involvering i B2B-relasjoner kan styrke eller svekke salget (jeg leser faktisk annet enn HBR, selv om det kanskje ikke virker slik). De har jobbet med fem typer:
- Hands-off. Typen som ikke ser kundene og salg som sitt ansvarsområde. CEO-en interesserer seg ikke for det, eller ser ikke seg selv som kompetent innen salg og relasjoner – og plasserer derfor ansvaret og oppgaven hos dem som har kompetansen. Det kan jo virke fornuftig, men forskningen til Noel og Christoph på 515 virksomheter viser at det er her salg og profitt klarer seg dårligst (målt som CAGR over fem år).
- Loose cannon. Sheriffen som skyter uten forvarsel. Typen som besøker kundene uten at de akkurat forteller det til KAM-ene. Lover til høyre og venstre og ender opp med å skape en mengde problemer med brutte løfter som det er vanskelig å fikse. Forskningen til Noel og Christoph viser at denne gruppen representerer virksomhetene med de nest dårligste resultatene innen salg og profitt.
- Social visitor. Nå hjelper det litt, for denne typen CEO styrker relasjonene med kunden gjennom sosiale besøk. Besøk der ikke er fokus på konkrete oppgaver eller leveranser. Den styrkede relasjonen gir en positiv effekt, men ikke like stor som for de to neste.
• Dealmaker. Typen som engasjerer seg i kunderelasjonene og salget, når det er spesielt store gevinster på gang. Det kan f.eks. være i forbindelse med store anbud. Det er ofte stort fokus på enkeltkontrakter og evnen til å levere som avtalt – til gjengjeld er det ofte ikke den store interessen for langsiktige salgsstrategier. - Growth champion. Typen som ser langt mot horisonten, og som har fokus på den langsiktige relasjonen med kunden. Engasjerer seg i kundens bedrift for å forstå hvordan man over tid kan utvikle samarbeidet og levere mest mulig verdi. Og ikke minst: Typen som i undersøkelsen greier å levere de klart beste resultatene innen salg og profitt.
Deres artikkel handler om CEO-ens påvirkning på salget. Men den kunne like godt ha handlet om kundeopplevelsen. Jeg kan ikke se for meg at de ikke ville ha kommet til omtrent samme konklusjon hvis de hadde sett på effekten av CEO-ens tilgang til kundetilfredshet.
Legg også merke til at de fem typene til Noel og Christoph alle høres ut som karakterer i en god western. Vel, kanskje ikke «Growth champion». Den typen er god å ha i front av virksomheten – men altfor kjedelig og perfekt for en karakter i en western.
Er det noen moral? Ja. Hvis du ønsker å lykkes med å få CX plassert høyt på dagsordenen i din virksomhet, må du investere tid til å lære å forstå hvilken typen din CEO er og den oppgaven han/hun har fått fra styret – handler det om vekst, trimming, restrukturering eller ro på bakrommet? Ellers blir du kanskje selv sett på som en cowboy som skyter etter det meste – med tom seksløper. Klikk-klikk.
