Jeg var i gang med å tyvlytte på personalet i et Waitrose-supermarked i London. På Gloucester Road. Det var akkurat her jeg avsluttet mitt siste innlegg her på bloggen. Her observerte jeg med en halvtom innkjøpskurv i hånden, hvordan medarbeiderne snakket sammen om å løse dagens oppgaver, hjalp hverandre på tvers av fagområder og generelt opptrådde fokusert og motivert.
Det var nettopp derfor jeg var i Waitrose den dagen. Jeg måtte selv oppleve hva Allstair Stone fra Waitrose dagen før fortalte til en Customer Experience konferanse, på et litt nedslitt Hilton hotell. Når Allstair prater, så lytter man. Han står solid plantet og sier tingene rolig, presist, enkelt og med respekt for de kollegene han skal inspirere til å gi en god kundeopplevelse. Som han selv sier unødvendig ydmykt: "I'm a customer lead at Waitrose, not the customer lead".
I følge Allstair er "the customer the first thing on the agenda". Det er ikke tomme ord. Deres kundetilfredshet har i perioden 2007-2015 ligget i toppen av det engelske markedet. Waitrose er et high-end supermarked, ikke helt ulikt danske Irma. Lyst, enkelt og innbydende - og det første jeg møtte da jeg ankom, var ikke et tilbudsskilt. Nei, det var en stor informasjonstavle om hva de gjerne ville gjøre for meg som kunde.
Motivasjon er mer enn cool cash
Waitrose er en del av John Lewis Partnership (JLP). En del av forklaringen på JLPs suksess tilskrives ofte at det er 'medarbeidereiet'. Hver medarbeider ses som en partner. Og det er 88.700 av dem. Det er ikke uvanlig med en årsbonus på størrelse med en månedslønn til alle medarbeiderne. Resonnementet gir umiddelbar mening: medarbeiderne gjør en større innsats fordi de i siste ende kan se et økonomisk resultat av deres innsats. Men jeg mener at det resonnementet er feil.
Jeg tror medarbeiderne kan se, at de er en del av noe større. De er motiverte til å være der for kundene fordi de føler medansvar. De kan se mening i det de gjør. Den økonomiske gevinsten er et velkomment resultat, men det er ikke en vesentlig motivator. Det tror jeg ikke på.
Og hvorfor gjør jeg ikke det? Det er fordi det er så mye forskning og data som peker på at det er noe helt annet enn (kun) penger, som motiverer oss til å yte vårt beste.
Er formelen for kundetilfredshet 3XP?
De to tidligere McKinsey konsulentene Neel Doshi og Lindsay McGregor har nettopp publisert en spennende blogg, der de introduserer begrepet ToMo. Total Motivation. De mener motivasjon skapes - eller nedbrytes - av en rekke direkte og indirekte motivatorer.
- De direkte er de tre P'er: «Purpose, Play & Potential». Følelsen av mening, formål og autonomi/frihet til selv å forme arbeidet sitt og mulighet til å utvikle seg faglig.
- De indirekte er "Economic, Emotional Pressure & Inertia". Lønn, kortsiktige salgsbonusmål og verst av alt treghet eller vane - man gjør som man pleier, fordi…det gjør man bare.
De indirekte motivatorene virker ofte mot hensikten; økonomisk press og trusler får kun medarbeiderne til å prestere på et lavere nivå, og gjør dermed kundeopplevelsene verre.
Derimot gir de direkte motivatorene et høyt nivå av ToMo. Neel og Lindsay påviser hvordan nivået av ToMo har en (nesten) perfekt lineær sammenheng med kundenes tilfredshet. Bildet er meget tydelig i amerikansk retail, hvor Waitrose's amerikanske anheng Whole Foods kommer først i mål både i medarbeidernes ToMo og kundenes tilfredshet.
De samme sammenhengene påvises også innenfor for eksempel bank, luftfart og elektronikk.
Vi ser det samme hos Ennova. Vi har utført mange studier med tydelig sammenheng mellom kundetilfredshet og medarbeidernes motivasjon. Daniel Pink har gjennom flere studier pekt på at medarbeiderne ønsker autonomi, mening og mestring. Når vi tester hypotesen får vi samme resultat - og spesielt mening vektes tungt.
Hva skal til for å skape motivasjon? Ledelse!
Hos Neel og Lindsay starter det med ledelse. Ledelse som skaper fundament for motiverte, presterende medarbeidere, som klarer å finne balansen mellom taktisk og adaptiv ledelse:
- Taktisk ledelse: hvor god man er til å eksekvere på prosedyrer, planer og strategimål?
- Adaptiv ledelse: hvor god man er til å avvike fra dem når det er nødvendig?
Hvorfor er det nødvendig å mestre begge typer ledelse? Militæret kaller det for håndtering av VUCA; Volatility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity. Kort sagt: Ingen planer kan forutsi alt. Kunder er forskjellige, markeder er forskjellige. Og utenforstående hendelser som politiske begivenheter, klimaendringer og ny teknologi er man heller ikke herre over. Listen av kilder til VUCA er lang.
Jeg innrømmer at ovenstående kan virke ganske teoretisk. Allstair og hans kolleger kjenner sannsynligvis ikke til Neel og Lindsay's teori - den er tross alt ganske ny. Men uansett så klarer de å leve det ut i praksis, for som Allstair sier: «Leadership is the most fundamental factor for success of customer experience».
Waitrose er gode til den adaptive delen. Medarbeiderne har frihet til i felleskap å skape gode kundeopplevelser i de enkelte supermarkedene. Men samtidig får Waitros (og JPL generelt) også kritikk for å være litt gammeldagse og småbyråkratiske.
Men kanskje er dette nettopp et uttrykk for at de har funnet en god balanse mellom adaptiv og taktisk ledelse? Etter Waitrose besøkte jeg flere konkurrerende supermarkeder. Treghet er vel det ordet som best beskriver mitt inntrykk. Rutinepreget, ingen involvering eller tegn på arbeidsglede. Jeg bebreider dem på ingen måte. Hvis en indirekte motivator som (lav) lønn er det eneste som får dem ut av sengen om morgenen, mener jeg ledelsen har feilet. For jeg er sikker på at de tusenvis av ansatte, mer enn gjerne vil føle at de gjør en forskjell for kundene.
Er du klar til å bli vaksinert?
Nå har jeg vært i London lenge nok på denne bloggen, neste gang går reisen tilbake mot Danevang. Og apropos reiser, så vil jeg fortelle om hvordan ny forskning med testforsøk hos et luftfartsselskap, peker på at det kan gi riktig god mening å vaksinere kundene mot dårlige kundeopplevelser. Kan man det? Og er det lovlig? Få mitt bud på svaret i mitt neste blogginnlegg.
