Hvordan skaber vi den mest hensigtsmæssige kontekst, når resultaterne af en medarbejderundersøgelse skal bearbejdes i en virksomhed? Og hvordan formår vi at sætte det rette fokus før og efter, resultaterne er udleveret til vores ledere? I dag gennemfører mange virksomheder medarbejderundersøgelser, hvor man på alle niveauer i organisationen modtager og arbejder aktivt med resultaterne. Alligevel er det ikke alle, der får det optimale ud af dem. Det kan vi lave om på, hvis vi blot ændrer på, hvor vi lægger vores fokus.
Fokus på problemer
I mere end ti år har jeg arbejdet med medarbejderundersøgelser for såvel små som store internationale/skandinaviske virksomheder. Jeg oplever, at de fleste virksomheder er rigtig gode til at definere, hvorfor, hvordan og hvad de ønsker at opnå med deres medarbejderundersøgelser. De er utroligt dygtige til at sætte rammerne for, hvordan processen i deres virksomhed skal forløbe. Og som regel er der foretaget en omfattende kommunikationsplanlægning, der er klare procesbeskrivelser, ansvarsfordelinger, krav og inspiration til udarbejdelse af handlingsplaner, indarbejdelse af KPI'er osv.
Rammerne og processen er altså oftest på plads, men alligevel oplever jeg, at mange virksomheder har svært ved at få medarbejderundersøgelserne til at leve i organisationen. Mange ledere slider med at omdanne resultaterne til konkrete handlinger ved at udarbejde gode handlingsplaner, der er meningsskabende og resultatdrivende.
Når det kommer til at arbejde med resultaterne, oplever jeg ofte, at mange ledere tager udgangspunkt i de laveste scorer og forsøger at udarbejde gode handlingsplaner, der fokuserer på måder, hvorpå "problemerne" kan løses. Selv når ledere klarer sig rigtig godt, fokuseres der for ofte på de områder, der kunne have været bedre. På denne måde bliver der ikke bare skabt en kontekst, hvor antagelsen er, at vi i afdelingen/organisationen har et "problem", men endnu værre, at afdelingen/organisationen i sig selv er et "problem", som skal løses. Det kan jo desværre ende i en selvopfyldende profeti.
Fokus på styrkerne
Den amerikanske psykolog Robert Rosenthal udførte i 50'erne eksperimentel forskning i, hvordan lærernes indstilling til de skolebørn, de underviste, havde indflydelse på, hvilke resultater børnene opnåede. Den samme lærer fik to tilfældigt udvalgte klasser fra samme skole og samme klassetrin. Den ene klasse blev for læreren beskrevet som en klasse bestående af dygtige, kvikke og kreative børn, som læreren roligt kunne have store forventninger til - imens den anden klasse blev beskrevet som det modsatte. I virkeligheden var der ikke væsentlig forskel på de to klasser, idet de var blevet inddelt helt tilfældigt. Men til gengæld var resultaterne og den indlæring, som eleverne opnåede vidt forskellige. Klassen som fra starten var blevet meget positivt beskrevet, lærte markant mere og blev dygtigere end den klasse, der havde fået en dårligere karakteristik fra starten. Rosenthal påviste, at indstilling, tillid og positive forventninger har en betragtelig effekt i lære- og udviklingsprocesser.
Hvad nu, hvis lederne/organisationen havde et helt andet fokus i opfølgningen på resultaterne fra medarbejderundersøgelsen? Hvor man i stedet for "problemerne" fokuserede på styrkerne? Ville det så gøre det bedre og lettere for lederne at omdanne resultater til konkrete handlinger? Der spørges nemlig sjældent ind til, hvad der gøres godt, og hvordan vi får mere af det, der fungerer. Denne tilgang til "action research" blev i slutningen af 80'erne introduceret af forskerne Cooperrider & Srivasta. De kaldte metoden Appreciative Inquiry (AI) og adskiller sig fra traditionel "action research" ved at fokusere på netop det, der hidtil har skabt værdi for såvel medarbejdere som virksomheden og dette anvendes som fundament for en mulig fremtid. Der introduceres bevidst et andet sprogspil, hvor konteksten er mere positiv og livscentreret. Der spørges ind til succeshistorier frem for, at der tales om de problemer, som alle kender i forvejen, og som har medvirket til at skabe den virkelighed, virksomheden befinder sig i.
Denne måde at gå til arbejdet med resultaterne på er ikke ny. Slet ikke for HR og andre, der arbejder med og interesserer sig for ledelsesteorier. Alligevel skal vi blive bedre til at klæde de ledere på, der skal arbejde med resultaterne. Og så skal vi sørge for at støtte op om dem, så AI bliver en naturlig del af det at arbejde med resultaterne af en medarbejderundersøgelse.
Når der arbejdes med resultaterne fra medarbejderundersøgelsen på denne måde, vil konteksten altså være rettet imod at fremfinde værdier og ønsker, der anderkendes. Udgangspunktet vil altså blive en værdsættelse af det bedste af det, der er! Man vil dele viden og inspirere hinanden på en helt anden måde ved at sprede budskabet om alle de gode initiativer, der opleves som successer og fungerer godt i organisationer. Man vil endda bedre kunne dele handlingsplaner og fortælle historier om, hvad der har gjort at afdelingen/organisationen har opnået bedre resultater end tidligere.
Så hvilken tilgang vil du vælge, næste gang, du får resultaterne af en medarbejderundersøgelse?
Vil vide lidt mere om Appreciative Inquiry så se denne video med faderen til teorien.
