”Vores lederteammøder fungerer ikke rigtigt. Vi bruger alt for meget tid på at orientere hinanden om forretningsområder. Det er som om, vi gør hinanden dårlige på de møder”
Sådan var svaret fra en direktør i en større dansk virksomhed, da jeg som optakt til en udviklingsproces spurgte til kvaliteten af møderne i virksomhedens lederteam.
Det er desværre ikke usædvanligt.
Jeg har mødt utallige lederteams gennem årene, som besidder et fantastisk stort, men uforløst potentiale.
Der er i ledergrupper ofte betydelige menneskelige ressourcer tilstede. Medlemmerne af ledergrupper er oftest kompetente, kloge og dybt ansvarlige mennesker, der brænder for det, de har med at gøre.
Det burde være en smal sag at få effektive lederteams.
Vi glemmer den næsten banale pointe, at et lederteam også bare er en gruppe mennesker.
Derved risikerer vi at overse, at lederteams ligesom alle andre grupper af mennesker har behov for at have en tydelig opgave at være fælles om for at fungere optimalt. Uden et tydeligt formål bliver de fleste grupper ineffektive, og møderne risikerer i bedste fald at føles som spild af tid - som i det eksempel, jeg indledte med.
I værste fald kan resultatet blive rivalisering, konflikter og splid blandt lederne.
I Transformation Services er en af vores kerneopgaver at støtte organisationer i tiden efter de har gennemført målinger, så målingerne bliver omsat til konkrete forbedringer. I den anledning var jeg på besøg i en virksomhed, der netop havde gennemført en 360-graders ledermåling. I en samtale med den administrerende direktør talte vi netop om hans lederteam, og han videregav en oplevelse, der illustrerer pointen fra før ganske glimrende:
”Da vi havde den store forandringsproces sidste år, var møderne i mit lederteam virkeligt gode. Vi fik en masse fra hånden og det var som om, vi alle trak på samme hammel. Men efter den var afsluttet, er det lidt som om, vi bøvler med at få nok ud af møderne igen. Det er tilbage ved det gamle igen…”
Lederteamets tydelige opgave bør ikke kun være at udvikle virksomhedens vision, mission og strategi. Det gør lederne allerede og er 100 meter-mestre i.
Den tydelige opgave skal være den særlige opgave, som kun kan løses lige netop i ledelsesteamet. Med andre ord må I stille jer selv spørgsmålet:
Hvad er det, vi kan tilføre organisationen, som ingen andre end vi kan?
Tilbage til direktøren… Vi talte derefter om gruppers behov for at have en tydelig opgave og om, hvordan en sådan jo havde været til stede under den store forandringsproces. Direktøren gav sig til at reflektere over, hvad der mon var hans lederteams særlige muligheder for at bidrage til organisationen. Hurtigt blev det tydeligt, at der særligt var ét svar, der lå først for. Nemlig at bruge lederteamet til at udvikle ledelse!
Ledere, der står med dugfriske resultater fra enten engagement- eller ledermålinger (360), er i en unik position til at udvikle deres egen ledelse. De har fået nylig og konkret feedback og bud på de vigtigste prioriterede udviklingspunkter, de kan arbejde videre med. Dette medfører ofte, at der er en betydelig motivation til stede hos dem til at tale om, forstå og reflektere over ledelse.
Hvad direktøren under vores samtale fik øje på var, at de i organisationen manglede et forum til at fokusere på ledernes udvikling på bagkant af målingen. Der var ganske vist sat tid af til en samtale mellem de ledere, der havde modtaget resultater fra en undersøgelse, og direktøren. Men han havde syv ledere i reference og en travl kalender.
Det, der blev tydeligt for ham, var altså, at han ved at gøre ledelsesudvikling til en hovedopgave i ledelsesteamet både kunne skabe gode forudsætninger for ledernes udvikling og sikre sig, at ledertemaet kom til at løse en opgave, der ikke kunne løses af andre, andre steder i organisationen.
Det gennemgående argument i dette indlæg er, at lederteams ligesom andre grupper har behov for en tydelig opgave for at fungere optimalt. Et godt bud på sådan en opgave er ledelsesudvikling, og en oplagt anledning er tiden efter en gennemført medarbejder- eller lederundersøgelse.
Ved at sætte lederteamet til at arbejde med målinger og lederudvikling kan I skabe forudsætninger for, at ledelsesteamet indhøster mere af sit store potentiale. Motoren smørres med andre ord, så Ferrarien også kommer til at køre som en sådan.
Der er i sagens natur mange måder at udvikle ledelse i et lederteam. Hvis du er ivrig efter at komme i gang med at bruge lederteamet til at udvikle ledelse i forbindelse med en måling, kan du for eksempel prøve at afsætte tid på næste lederteammøde til, at hver leder kan dele egne refleksioner over de tilbagemeldinger, de har fået på deres ledelse.
En idé kan være at strukturere de individuelle refleksioner som følger:
En forudsætning for at det kan lykkes, at der er en tryg nok stemning i teamet til, at lederne tør bringe egne udviklingsønsker og tvivl i spil sammen.
Den potentielle gevinst er imidlertid stor, og det viser sig ofte, at I med en relativt beskeden indsats (nogle timer afsat på et lederteammøde) både kan anvende lederteamet til at gøre netop det, ingen andre fora i organisationen kan gøre lige så godt, nemlig at skabe forudsætninger for de enkelte lederes individuelle udvikling.